Recepti za koktele, žestoka pića i lokalni barovi

Izvještaj o otvaranju restorana: Sedmica od 24. avgusta 2014

Izvještaj o otvaranju restorana: Sedmica od 24. avgusta 2014



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Njujork
Od 2. do 8. septembra, Rafinerija hotela rotirajući pop-up galerijski prostor, Hatbox, sadržavat će skočnu traku US Open-a koju sponzorira Grey Goose. Prostor će emitirati utakmice na nekoliko televizora dok će posluživati ​​nekoliko klasičnih koktela Grey Goose s početkom u 17:00. svaki dan. Skočni prozor će također uključivati ​​stolni tenis tako da možete vježbati svoj servis dok gledate cijelu akciju.

Ove jeseni, Uma Temakeria, prvi nacionalni restoran u stilu ležernog stila sa svježim, suši "hand roll", oblikovanim po želji kupca, otvorit će se u Chelseaju blizu ugla 14th Ulica i Sedma avenija. Osnovani od strane izvršne direktorice Cynthie Kueppers i izvršnog kuhara Chrisa Jaecklea, vodeća "fast-fine" trgovina predstavljat će teme sastavljene od svježe ribe ili tofua i povrća umotane u sloj začinjenog pirinča i norija, upotpunjene prepoznatljivim umakom. Na jelovniku se nalazi izbor od pet „kuharskih temakija“ koje je dizajnirao Jaeckle, kao i rotirajuća sezonska tema temaki. Osim toga, zalogajnica ohrabruje goste da kreiraju prilagođene temake koristeći svoj odabir pirinča, proteina, povrća i unikatnog umaka. Pojedinačni temaki koštaju između 5,50 i 6,50 dolara, a za 14 dolara gosti mogu kupiti „Temaki komplet“ koji se sastoji od dva temaka i priloga. Restoran će poslužiti i izbor pića, uključujući sake, vino i pivo.

Iduće godine Mario Batali i Joe Bastianich preuzimaju kontrolu nad programom hrane i pića u pomorskom hotelu Seana MacPhersona. Ovo pak signalizira zatvaranje La Bottega, iako datum zatvaranja još nije objavljen. Batali i Joe Bastianich planiraju zamijeniti restoran, bar u predvorju i hotelske kućice novim restoranom s talijanskim fokusom. Osim toga Eataly, ovo će biti prvi veliki restoran restoran u Velikoj jabuci od otvaranja 2006. godine Del Posto.

Jersey City, N.J.
Ovog vikenda za Dan rada ljubitelji odrezaka čekaju poslastice Zeppelin Hall's pop-up Steak Haus. Izvršni kuhar Franco Robazetti i gostujući kuhari Michael Espinal (Zylo Steak Steakhouse, W Hotel) i Rick Valdette (Sugar Freak) sudjelovat će u mesarskom izazovu i podijeliti s gostima najbolji način pripreme odrezaka u stilu bifteka. Za 21 dolar u subotu, nedjelju i ponedjeljak, kuhar Robazetti ponudit će pet vrsta rezova od jedne funte, poput rebarca, NY trake i odrezaka sa suknje, do pirjanih svinjskih rebara i svinjskih kotleta. Svih pet sočnih jela dolazi s izborom umaka, uključujući gorgonzolu, umak od bifteka Haus, béarnaise i argentinske chimichurri s izborom strana poput jumbo šparoga, divljih gljiva, mac i sira s bijelim tartufima i okruglog krumpira.

Chicago
RPM odrezak, novi koncept restoratera Lettuce Entertain You Enterprises R.J., Jerroda i Molly Melman, slavnog para Giuliana i Bill Rancic, te priznatog kuhara i partnera Douga Psaltisa, otvoren je u naselju River North. Sestrinski restoran za RPM talijanski, koji je otvoren u februaru 2012., RPM Steak označava drugu saradnju između partnera. Na jelovniku, koji je kreirao Psaltis, nalazi se više od desetak različitih komada odrezaka koji su nabavljeni od ručno odabranih dobavljača iz cijelog svijeta. Vinski meni sadrži globalni izbor od 350 vina, a sve je ručno odabrao vinski direktor Richard Hanauer, koji je prethodno kreirao vinske karte za restoran sa dvije zvjezdice Michelin, L2O.

Las Vegas
Nakon godina stvaranja, SLS Las Vegas, odmaralište koje vodi svjetski lider u ugostiteljstvu sbe, otvoren je kao prvo veliko kazino odmaralište koje je debitiralo u Las Vegasu u nekoliko godina. Renoviranje legendarnog hotela Sahara, vrijednog 415 miliona dolara, SLS Las Vegas najveći je sbe -ov hotel do sada. Odmaralište nudi raznovrsnu kuhinju, uključujući Bazar Meso Joséa Andrésa, mesožderno otkriće njegovog čuvenog restorana The Bazaar. Mješavina novih i ponovno zamišljenih koncepata uključuje bijeg iz Mediterana Cleo; Katsuya by Starck; Napuljska picerija 800 stepeni; žarište doručka, Griddle Cafe; i Umami Burger Beer Garden & Sports Book. Nekretnina također uvodi potpuno nove koncepte poput Ku Noodle, ležerni azijski restoran također Andrésa, Bife SLS, i The Perq.

San Francisco
Izvršni kuhar Anthony Lemortellec iz SoHo -a Boqueria dodao je partnerstvo na obalu svom životopisu nedavnim otvaranjem tapas restorana u San Franciscu Beso Bistronomia. Kuhar Lemortellec i njegov dugogodišnji prijatelj i kolega, kuhar Nicolas Ronan iz Bisou Group, surađivali na razvoju Besovog menija, koji je tradicionalni izbor toplih i hladnih tapasa u katalonskom stilu praćen širokim spektrom španjolskih i kalifornijskih vina te stanicom po narudžbi.

Kate Kolenda je urednica restorana/vodiča u gradu The Daily Meal. Pratite je na Twitteru @BeefWerky i @theconversant.


Izvještaj o otvaranju restorana: Sedmica od 24. avgusta 2014. - Recepti

KOMISIJA ZA HARTIJE OD VREDNOSTI I RAZMENE

GODIŠNJI IZVJEŠTAJ NA OSNOVU ODJELJKA 13 ILI 15 (d) ZAKONA O razmjeni hartija od vrijednosti iz 1934. godine za fiskalnu godinu koja je završila 29. maja 2011.

IZVJEŠTAJ O PRIJELAZU NA OSNOVU ODJELJKA 13 ILI 15 (d) ZAKONA O razmjeni hartija od vrijednosti iz 1934. godine za prelazni period od do

Broj dosijea komisije: 1-13666

(Tačan naziv registranta kako je navedeno u njegovoj povelji)

(Državna ili druga nadležnost

osnivanje ili organizacija)

(Identifikacijski broj poslodavca IRS -a) 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837 (Adresa glavnih izvršnih ureda) (Poštanski broj)

Telefonski broj prijavljenih, uključujući pozivni broj: (407) 245-4000

Vrijednosni papiri registrirani u skladu s odjeljkom 12 (b) Zakona:

Obične akcije, bez nominalne vrednosti

i prava kupovine prioritetnih dionica

Vrijednosni papiri registrirani u skladu s Odjeljkom 12 (g) Zakona: Nema

Označite kvačicom ako je podnositelj registracije poznati iskusni izdavatelj, kako je definirano pravilom 405. Zakona o vrijednosnim papirima. Da X Ne

Označite kvačicom ako podnositelj registracije nije dužan podnositi izvještaje u skladu s odjeljcima 13. ili 15 (d) Zakona. Da Ne X.

Označite kvačicom da li je podnositelj registracije (1) podnio sve izvještaje koje je potrebno podnijeti prema članu 13 ili 15 (d) Zakona o burzi vrijednosnih papira iz 1934. godine u prethodnih 12 mjeseci (ili za tako kraći period u kojem je podnositelj registracije morao podnose takve izvještaje), i (2) je podvrgnuto takvim zahtjevima za podnošenje posljednjih 90 dana. Da X Ne

Označite kvačicom da li je podnositelj registracije elektronički dostavio i, ako ga ima, objavio na svojoj korporativnoj web stranici, svaku interaktivnu datoteku podataka koju je potrebno dostaviti i objaviti u skladu s pravilom 405 Pravilnika ST (𨵀.405 ovog poglavlja) tijekom prethodnih 12 mjeseci (ili na tako kraći period da je podnositelj registracije morao dostaviti i objaviti takve datoteke). Da [X] Ne []

Označite kvačicom ako otkrivanje podnosilaca prekršaja u skladu s točkom 405. Uredbe SK nije sadržano u ovom dokumentu, a prema najboljim saznanjima podnositelja registracije neće biti sadržano u definitivnim zamjenskim izjavama ili informacijama uključenim referencom u Dio III. Obrazac 10-K ili bilo koja izmjena ovog obrasca 10-K. [X]

Označite kvačicom da li je podnositelj registracije veliki ubrzani podnositelj, ubrzani podnositelj, ne ubrzani podnositelj ili manja izvještajna kompanija. Pogledajte definiciju “većeg ubrzanog punjača, ” “ubrzanog punjača ” i “ manjeg izvještajnog preduzeća ” u pravilu 12b-2 Zakona o zamjeni. (Provjerite jedan):

Veliki ubrzani filer X Ubrzani filer Neubrzani filer Manja kompanija koja izvještava

(Ne provjeravajte je li manja izvještajna kompanija)

Označite kvačicom da li je podnositelj registracije podružnica (kako je definirano pravilom 12b-2 Zakona). Da Ne X.

Ukupna tržišna vrijednost običnih dionica koje drže osobe koje nisu podružnice Registranta, na osnovu cijene zatvaranja od 49,49 USD po dionici, kako je objavljeno na njujorškoj berzi 26. novembra 2010. godine, bila je približno: 6.825.052.000 USD.

Broj dionica običnih dionica u opticaju na dan 29. maja 2011. godine: 134.641.738 (isključujući 152.534.032 dionice koje se drže u trezoru Društva).

DOKUMENTI UKLJUČENI REFERENCOM

Delovi izjave punomoćnika registranta za njenu godišnju skupštinu akcionara 22. septembra 2011., koji će biti podneti Komisiji za hartije od vrednosti najkasnije 120 dana nakon 29. maja 2011. godine, uključeni su pozivanjem na deo III ovog izveštaja i dijelovi Godišnjeg izvještaja podnositelja registracije dioničarima za fiskalnu godinu koja je završila 29. maja 2011. uključeni su pozivanjem na dijelove I i II ovog izvješća.

Sadržaj

FISKALNA GODINA ZAVRŠILA 29. MAJA 2011

[svi brojevi stranica trebaju biti potvrđeni/ažurirani u konačnom nacrtu]

Izjava upozorenja u vezi sa izjavama o budućnosti

Izjave navedene u ovom izvještaju ili uključene u njega u vezi s očekivanim neto povećanjem broja naših restorana, prodajom istih restorana u SAD-u, ukupnim rastom prodaje, smanjenom neto dobiti po dionici i kapitalnim izdacima u fiskalnoj 2012. godini, i svim ostalim izjavama koje nisu povijesne činjenice, uključujući iskaze bez ograničenja u pogledu financijskog stanja, rezultata poslovanja, planova, ciljeva, budućih performansi i poslovanja Darden Restaurants, Inc. i njegovih podružnica kojima prethode, slijede ili uključuju riječi poput “maj, ” “oće, ” “očekivati, ” “namjeravati, ” “predviđati, ” “nastaviti, ” “ocijeniti, ” & #147project, ” “believe, ” “plan ” ili slični izrazi, izjave su usmjerene na budućnost u smislu Zakona o reformi sudskih sporova u privatnim vrijednosnim papirima iz 1995. i uključene su, zajedno s ovom izjavom, u svrhe poštivanja odredbi tha o sigurnoj luci t Zakon. Sve izjave koje se odnose na budućnost govore samo o datumu na koji su date izjave, i ne preuzimamo obavezu ažurirati takve izjave iz bilo kojeg razloga kako bi odražavale događaje ili okolnosti nastale nakon tog datuma. Po svojoj prirodi, izjave koje se odnose na budućnost uključuju rizike i neizvjesnosti koje bi mogle uzrokovati da se stvarni rezultati materijalno razlikuju od onih koji su navedeni u takvim izjavama ili ih impliciraju. Osim rizika i neizvjesnosti uobičajenih poslovnih obaveza, i onih opisanih u informacijama uključenim u ovo izvješće, izjave o budućnosti sadržane u ovom izvještaju podložne su rizicima i neizvjesnostima opisanima u tački 1A ispod pod naslovom “ Faktori rizika & #148.

Sadržaj

Darden Restaurants, Inc. je najveća svjetska kompanija koja je u vlasništvu i upravlja 141 restoranskom kompanijom s punim servisom 1, a poslužila je preko 404 miliona obroka u fiskalnoj 2011. godini. Kanada. U Sjedinjenim Državama radili smo 1.860 restorana u 49 država (s izuzetkom Aljaske), uključujući 670 Red Lobster & reg, 748 Olive Garden & reg, 354 LongHorn Steakhouse & reg, 44 The Capital Grille & reg, 26 Bahama Breeze & reg i 17 Seasons 52 & reg restorani i jedan testni restoran#147synergy ” u kojem se nalaze i restoran Red Lobster i Olive Garden u istoj zgradi. U Kanadi smo imali 34 restorana, uključujući 28 restorana Red Lobster i šest Olive Garden. Preko podružnica posjedujemo i upravljamo svim našim restoranima u Sjedinjenim Državama i Kanadi, osim tri restorana smještena u centralnoj Floridi koja su u vlasništvu zajedničkih ulaganja kojima upravljamo. Zajednička ulaganja nam plaćaju naknade za upravljanje, a mi kontrolišemo zajednička ulaganja i upotrebu naših oznaka usluga. Nijedan od naših restorana u Sjedinjenim Državama ili Kanadi nema franšizu. Od naših 1.894 restorana otvorenih 29. maja 2011. godine, 973 su se nalazila na lokacijama u vlasništvu, a 921 na lokacijama pod zakupom. Od 29. maja 2011., dali smo pod franšizu pet restorana LongHorn Steakhouse u Portoriku nepovezanom primatelju franšize, i 22 restorana Red Lobster u Japanu nepovezanoj japanskoj korporaciji, prema ugovorima o razvoju područja i franšiznim ugovorima. Također smo sklopili sporazum o razvoju područja s nepovezanim operatorom za razvoj i rad restorana Red Lobster, Olive Garden i LongHorn Steakhouse na Bliskom istoku. Od 29. maja 2011. prema ovom sporazumu nisu otvoreni restorani, ali je u julu 2011. u Dubaiju otvoren Red Lobster.

Darden Restaurants, Inc. je korporacija u Floridi osnovana u ožujku 1995. godine, a matična je kompanija GMRI, Inc., također korporacije u Floridi. GMRI, Inc. i neke druge naše podružnice posjeduju i upravljaju našim restoranima. GMRI, Inc. prvobitno je osnovan u ožujku 1968. kao Red Lobster Inns of America, Inc. Nas je kupio General Mills, Inc. 1970. godine, a postali smo zasebna kompanija u javnom vlasništvu 1995. godine, kada je General Mills distribuirao sve naše preostale dionice akcionari General Mills -a. Naše glavne izvršne kancelarije i centar za podršku restoranima nalaze se na adresi 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837, telefon (407) 245-4000. Adresa naše korporativne web stranice je www.darden.com. Izvještaje o obrascima 10-K, 10-Q i 8-K i odjeljke 16 objavljujemo na obrascima 3, 4 i 5, a sve izmjene i dopune tih izvještaja dostupni su besplatno na našoj web stranici istog dana kada su izvještaji objavljeni podnesena ili dostavljena Komisiji za vrijednosne papire. Smatra se da informacije na našoj web stranici nisu uključene pozivanjem na ovaj obrazac 10-K. Osim ako kontekst ne navodi drugačije, sve reference na “Darden, ” “we ”, “our ” ili “us ” uključuju Darden Restaurants, Inc., GMRI, Inc. i naše odgovarajuće podružnice.

Imamo fiskalnu godinu od 52/53 sedmice koja završava posljednju nedjelju u maju. Naša fiskalna godina 2011. završila je 29. maja 2011. godine, imala je 52 sedmice, naša fiskalna godina 2010. koja je završila 30. maja 2010. imala je 52 sedmice, a naša fiskalna godina 2009. koja je završila 31. maja 2009. imala je 53 sedmice.

Sljedeći opis našeg poslovanja treba čitati zajedno s informacijama iz našeg Upravljačkog rasprave i analize finansijskog stanja i rezultata poslovanja koje su obuhvaćene referencom u tački 7 ovog obrasca 10-K i našim konsolidiranim financijskim izvještajima koji su uključeni referencom u Tačka 8 ovog obrasca 10-K.

Prvi restoran, restoran s morskim plodovima Red Lobster, otvorili smo u Lakelandu na Floridi 1968. godine. Red Lobster je osnovao William B. Darden, po kojem smo i dobili ime. Red Lobster porastao je sa šest restorana koji su radili krajem fiskalne 1970. godine na 698 restorana u Sjevernoj Americi do kraja fiskalne 2011. Olive Garden, interno razvijena talijanska marka restorana, otvorila je svoj prvi restoran u Orlandu, Florida, fiskalne 1983. godine, i do kraja fiskalne 2011. proširila se na 754 restorana u Sjevernoj Americi. Broj crvenog jastoga i masline

1 Izvor: Nation ’s Restaurant News, “Specijalni izvještaj: 100 najboljih, ” 27. juna 2011. (na osnovu prihoda američke hrane od restorana u vlasništvu kompanije).

Sadržaj

Vrtni restorani otvoreni na kraju fiskalne 2011. porasli su za četiri odnosno 31, u odnosu na kraj fiskalne 2010. godine.

Bahama Breeze je interno razvijen brend koji pruža bijeg od Kariba, nudeći hranu, piće i atmosferu kakve ćete pronaći na otocima. U fiskalnoj 1996. godini Bahama Breeze otvorio je svoj prvi restoran u Orlandu na Floridi. Na kraju fiskalne 2011. godine bilo je 26 restorana Bahama Breeze.

Seasons 52 je interno razvijena marka koja nudi ležerno sofisticiran svježi roštilj i vinski bar sa sezonski jelovnicima koji nude svježe namirnice za stvaranje izvrsnih obroka s nižim kalorijama od sličnih restorana. Seasons 52 otvorio je svoj prvi restoran u Orlandu na Floridi u fiskalnoj 2003. godini. Krajem fiskalne 2011. godine bilo je 17 restorana Seasons 52.

1. oktobra 2007. dovršili smo akviziciju običnih dionica kompanije RARE Hospitality International, Inc. (“RARE ”). RARE je posjedovao i upravljao s dva glavna brenda restorana, LongHorn Steakhouse i The Capital Grille, od kojih je 288 odnosno 29 lokacija radilo na dan akvizicije. LongHorn Steakhouse, s lokacijama prvenstveno u istočnoj polovici Sjedinjenih Država, lider je u kategoriji steakhouse -a sa potpunom uslugom, a The Capital Grille, s lokacijama u većim metropolitanskim gradovima u Sjedinjenim Državama, lider je u kategoriji premium steakhouse -a. . Stečeno poslovanje uključeno je u naše financijske izvještaje od datuma stjecanja. Na kraju fiskalne 2011. godine bilo je 354 restorana LongHorn Steakhouse i 44 restorana Capital Grille.

U ožujku 2011. otvorili smo probni restoran#147synergy ” u kojem se nalaze i restoran Red Lobster i restoran Garden of Olive u istoj zgradi. Krajem fiskalne 2011. godine, ovo je bio jedini “synergy restoran ” u funkciji.

U sljedećoj tablici prikazan je naš rast i naveden je broj restorana kojima upravljaju Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze i Seasons 52 na kraju svake fiskalne godine od 1970. te broj restorana LongHorn Steakhouse i The Capital Grille kojima upravljamo na kraju svake fiskalne godine od fiskalne 2008. Završna kolona u tabeli navodi našu ukupnu prodaju za navedene godine.

Restorani koje vode kompanije otvaraju se krajem fiskalne godine

Sadržaj

698 754 354 44 26 17 1,894(4) 7,500.2

Uključuje samo restorane Red Lobster, Olive Garden, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille, Bahama Breeze i Seasons 52 restorana koji su uključeni u nastavak rada. Isključuje druge robne marke kojima upravljamo u ovim godinama koje više nismo u našem vlasništvu i restorane koji su bili uključeni u obustavljeno poslovanje. Također isključuje dva specijalizirana restorana: Hemenway ’s Seafood Grille & amp Oyster Bar i The Old Grist Mill Tavern, koji su kupljeni od RARE -a u fiskalnoj 2008. i prodati u fiskalnoj 2010. godini.

Od fiskalne 1996. godine nadalje, uključuje samo neto prodaju iz kontinuiranog poslovanja i isključuje prodaju vezanu za sve restorane koji su bili zatvoreni i smatrali su se obustavljenim poslovanjem. Periodi prije fiskalne 1996. uključuju ukupnu prodaju od svih naših operacija, uključujući prodaju od restorana drugih marki osim Red Lobstera, Olive Garden, Bahama Breeze i Seasons 52 koji više nisu u našem vlasništvu ili kojima ne upravljamo. Ukupna prodaja preduzeća od 1970. do fiskalne 1995. bila je uključena u konsolidirano poslovanje naše bivše matične kompanije, General Mills, Inc., prije nego što smo se izdvojili kao zasebno javno trgovačko društvo u maju 1995. godine.

Odbor za standarde finansijskih računovodstva (FASB) Kodifikacija računovodstvenih standarda (ASC) Tema 605 zahtijeva da se poticaji za prodaju klasifikuju kao smanjenje prodaje. Za potrebe ove prezentacije, prodajni podsticaji su reklasifikovani kao smanjenje prodaje za fiskalnu 1998. do 2011. Prodajni podsticaji za fiskalne godine prije 1998. nisu reklasifikovani.

Uključuje jedan testni sinergijski restoran u kojem se nalaze dvije robne marke u istoj zgradi.

Općenito se smatra da se ugostiteljska industrija sastoji od dva segmenta: brza usluga i potpuna usluga. Celokupni segment usluga je veoma fragmentiran i uključuje mnoge nezavisne operatere i male lance. Vjerujemo da sposobni operateri jakih marki s više jedinica imaju priliku povećati svoj udio u segmentu punih usluga. Planiramo rast povećanjem broja restorana u svakom od naših postojećih brendova te razvojem ili kupnjom dodatnih marki koje se mogu profitabilno proširiti.

Iako smo lider u segmentu blagovaonica s potpunom uslugom, znamo da ne možemo biti uspješni bez jasnog osjećaja ko smo. Naša osnovna svrha je “Hraniti i obradovati sve kojima služimo. ” Ova osnovna svrha podržana je našim temeljnim vrijednostima:

Uvijek učim/uvijek podučavam

Sadržaj

Naša misija je biti#147najbolji u restoranima s potpunom uslugom, sada i generacijama. ” Vjerujemo da možemo postići ovaj cilj nastavljajući graditi na našoj strategiji da budemo kompanija za izgradnju brenda koja je fokusirana na:

Konkurentno superiorno vođstvo i

Ujedinjena, motivirajuća kultura.

Red Lobster je najveći restoran sa specijalitetima s morskim plodovima sa potpunom uslugom u Sjedinjenim Državama. Nudi opsežan meni sa svježom ribom, škampima, rakovima, jastogom, kapicom i drugim plodovima mora u opuštenoj atmosferi. Na jelovniku se nalaze razni specijaliteti od morskih i ne morskih jela, predjela i deserta.

Većina cijena obroka za jelo kreće se od 10,00 USD do 33,25 USD, a određene stavke jastoga dostupne su u funti, a sezonska/regionalna svježa riba dostupna na dnevnom meniju svježe ribe. Većina cijena jela za ručak kreće se od 6,99 USD do 12,99 USD. U cijenu većine predjela uključeni su salata, prilozi i onoliko naših potpisnih keksa iz Cheddar Baya koliko god gost želi. Tokom fiskalne 2011. godine, prosječni ček po osobi iznosio je približno 19,75 do 20,25 dolara, a alkoholna pića činila su 7,7 posto prodaje crvenog jastoga. Red Lobster održava različite jelovnike za ručak i večeru i različite menije u svojim trgovačkim područjima kako bi odražavao geografske razlike u preferencijama potrošača, cijenama i izboru, kao i jelovnik za djecu po nižim cijenama.

Olive Garden je najveći talijanski restoran u Sjedinjenim Državama koji nudi potpunu uslugu. Jelovnik Olive Garden ’s uključuje raznovrsnu autentičnu talijansku hranu sa svježim namirnicama i vinsku kartu koja uključuje veliki izbor vina uvezenih iz Italije. Na jelovniku se nalaze supe od suhih kolača i drugih predjela, peciva od salata i češnjaka, pečene tjestenine sa specijalitetima sa piletinom, plodovima mora i svježim povrćem na žaru i razni deserti. Olive Garden također koristi kavu uvezenu iz Italije za svoj espresso i cappuccino.

Većina ulaznica i jela za večeru se kreće od 9,25 USD do 24,50 USD, a većina cijena jela za ručak je 6,95 USD do 16,25 USD. U cijenu svakog ulaza i jela ulazi sveža salata ili supa i peciva koliko gost želi. Za fiskalnu 2011. prosječan ček po osobi iznosio je otprilike 16,00 do 16,50 dolara, a alkoholna pića činila su 7,5 posto prodaje u vrtu maslina. Olive Garden održava različite jelovnike za večeru i ručak i različite menije u svojim trgovačkim područjima kako bi odražavao geografske razlike u preferencijama potrošača, cijenama i izboru, kao i jelovnik za djecu po nižim cijenama.

Restorani LongHorn Steakhouse restorani s punim sadržajem poslužuju ručak i večeru u atraktivnoj i privlačnoj atmosferi koja podsjeća na klasični američki zapad. S lokacijama u 33 države, prvenstveno u istočnoj polovici Sjedinjenih Država, restorani LongHorn Steakhouse nude razne vrhunske jelovnike, uključujući svježe odreske, kao i losos, škampe, piletinu, rebra, svinjske kotlete, hamburgere i vrhunska rebra .

Većina ulaznica i jela za večeru se kreće od 12,00 USD do 23,00 USD, a većina cijena jela za ručak je od 8,00 USD do 15,00 USD. U cijenu većine predjela ulazi prilog i/ili salata te onoliko svježe pečenog kruha koliko gost želi. Tokom fiskalne 2011. godine, prosječan ček po osobi iznosio je približno 18,50 USD do 19,00 USD, a alkoholna pića činila su 9,5 posto prodaje LongHorn Steakhouse -a. LongHorn Steakhouse održava različite jelovnike za večeru i ručak i različite menije u svojim trgovačkim područjima kako bi odražavao geografske razlike u preferencijama potrošača, cijenama i odabiru, kao i jelovnik za djecu po nižim cijenama.

Sadržaj

Capital Grille ima lokacije u velikim metropolitanskim gradovima u Sjedinjenim Državama i odlikuje ga opuštena elegancija i stil. Nacionalno priznata po suhim odležavajućim odrescima u prostorijama, The Capital Grille poznata je i po svježim plodovima mora koji se svakodnevno koriste i kulinarskim specijalitetima koje su stvorili njegovi kuhari. Restorani imaju nagrađivanu vinsku kartu koja nudi više od 350 izbora, personaliziranu uslugu, ugodnu atmosferu poput kluba i premijerne privatne blagovaonice.

Većina ulaznica i jela za večeru se kreće od 26,00 USD do 47,00 USD, a većina cijena menija za ručak se kreće od 14,00 USD do 30,00 USD. Tokom fiskalne 2011. godine, prosječan ček po osobi iznosio je približno 70,00 do 71,00 USD, a alkoholna pića činila su 30,7 posto prodaje The Capital Grille -a. Capital Grille održava različite jelovnike za večeru i ručak i različite menije u svojim trgovačkim područjima kako bi odražavao geografske razlike u preferencijama potrošača, cijenama i izboru.

Restorani Bahama Breeze gostima donose osjećaj bijega s Kariba, nudeći hranu, piće i atmosferu na otocima. Na jelovniku se nalaze karakteristični svježi plodovi mora, inspirirani Karibima, piletina i odresci, kao i prepoznatljiva pića. U fiskalnoj 2007. Bahama Breeze je zapisao knjigovodstvenu vrijednost pet restorana i zatvorio devet, ali je u dovoljnoj mjeri poboljšao iskustvo gostiju i ekonomiku jedinice u preostalim restoranima tako da smo ponovo pokrenuli skroman rast jedinica, s tim da se po jedan restoran otvara u svaka od posljednja tri fiskalna godine.

Većina cijena menija za večeru na Bahama Breeze se kreće od 9,00 USD do 23,00 USD, a većina cijena jela za ručak je od 8,00 USD do 13,00 USD. Tokom fiskalne 2011. godine, prosječan ček po osobi iznosio je približno 22,50 do 23,00 dolara, a alkoholna pića činila su 21,9 posto prodaje Bahama Breezea#146. Bahama Breeze održava različite jelovnike za večeru i ručak i različite menije u svojim trgovačkim područjima kako bi odražavao geografske razlike u preferencijama potrošača, cijenama i izboru, kao i jelovnik za djecu po nižim cijenama.

Seasons 52 je ležerno sofisticiran, svjež roštilj i vinski bar sa sezonski jelovnicima koji nudi svježe namirnice za stvaranje izvrsnih obroka s nižim kalorijama od sličnih restorana. Nudi međunarodnu vinsku kartu s više od 90 vina, od kojih je približno 60 dostupno na čaše.

U ožujku 2011. otvorili smo testni restoran#147synergy ” u kojem se nalaze i restoran Red Lobster i Olive Garden u istoj zgradi, ali s zasebnim ulaznim vratima, blagovaonicama i jelovnicima specifičnim za marku. Zajednička zgrada je dizajnirana da zadrži iskustvo gosta, a istovremeno postigne ekonomičnost. Ovaj smo koncept razvili kako bismo testirali širenje na manja tržišta koja ne bi zadovoljila naše zahtjeve u pogledu gustoće naseljenosti za izgradnju jednog brenda. Budući sinergijski restorani možda neće biti ograničeni na kombinacije Red Lobster i Olive Garden, ali mogu uključivati ​​i druge naše marke.

Nedavni i planirani rast

Tokom fiskalne 2011. godine otvorili smo 70 novih neto restorana. U nastavku su prikazani naši stvarni i predviđeni neto novi otvori iz nastavka poslovanja prema marki.

Sadržaj

Stvarni broj radnih mjesta za svaki od naših brendova ovisit će o mnogim faktorima, uključujući našu sposobnost da lociramo odgovarajuće lokacije, pregovaramo o prihvatljivim uslovima kupovine ili zakupa, dobijemo potrebne dozvole lokalne vlade, dovršimo izgradnju, te zaposlimo i obučimo menadžment restorana i osoblje po satu. Naš cilj je nastaviti širiti sve naše robne marke restorana, te razvijati ili stjecati dodatne robne marke koje se mogu profitabilno proširiti. Nastavljamo s testiranjem novih ideja i robnih marki, te ocjenjujemo potencijalne kandidate za stjecanje kako bismo procijenili bi li zadovoljili naše strateške i financijske ciljeve.

Smatramo da je lokacija kritičan faktor u određivanju dugoročnog uspjeha restorana i ulažemo značajan napor u proces odabira lokacije. Prije ulaska na tržište provodimo temeljito istraživanje kako bismo utvrdili optimalan broj i smještaj restorana. Naš proces odabira lokacije uključuje različite analitičke tehnike za procjenu ključnih faktora. Ovi faktori uključuju demografiju trgovačkog područja, kao što su ciljna gustoća stanovništva i nivo prihoda domaćinstva, konkurentski utjecaji u trgovačkom području, vidljivost stranice, dostupnost i obim prometa te blizina centara aktivnosti kao što su trgovački centri, kompleksi hotela/motela, uredi i univerziteti . Članovi višeg rukovodstva procjenjuju, pregledavaju i odobravaju svaku lokaciju restorana prije njene akvizicije. Izgradnja i otvaranje novog restorana obično traje otprilike 180 dana nakon dobijanja dozvola i pribavljanja lokacije.

Sljedeća tablica ilustrira približne prosječne kapitalne investicije, veličinu i kapacitet blagovaonice devet restorana Red Lobster (sedam novih restorana i dva preseljenja), 34 restorana Olive Garden (33 nova restorana i jedno preseljenje) i 25 restorana LongHorn Steakhouse (24 nova restorani i jedno preseljenje) otvoreni tokom fiskalne 2011. Tabela isključuje sve obnovljene restorane.

Procijenjeni konačni trošak uključuje neto sadašnju vrijednost obaveza po osnovu lizinga i kredita za obrtni kapital, ali isključuje interne režijske troškove.

Uključuje sav prostor ispod krova, uključujući hladnjake i zamrzivače.

Uključuje blagovaonska sjedala i terase, ali isključuje barske stolice.

Uključuje stolove za ručavanje.

Sustavno pregledavamo performanse naših restorana kako bismo osigurali da svaki od njih zadovoljava naše standarde. Kad restoran padne ispod minimalnih standarda, provodimo temeljitu analizu kako bismo utvrdili uzroke i implementirali marketinške i operativne planove za poboljšanje performansi tog restorana. Ako se performanse ne poboljšaju na prihvatljive nivoe, restoran se ocjenjuje radi preseljenja, zatvaranja ili konverzije u neku od naših drugih marki.

Tijekom fiskalne 2009. godine trajno smo zatvorili tri restorana Red Lobster, jedan restoran Olive Garden i pet restorana LongHorn Steakhouse. Tijekom fiskalne 2010. godine trajno smo zatvorili tri restorana Red Lobster i tri restorana LongHorn Steakhouse. Tokom fiskalne 2011. godine trajno smo zatvorili jedan restoran Red Lobster, dva restorana Olive Garden i dva restorana LongHorn Steakhouse. Do trajnih zatvaranja obično dolazi zbog

Sadržaj

ekonomske promjene u trgovinskim područjima, istek ugovora o zakupu ili zabrinutost oko izbora lokacije. U skladu s tim, nastavljamo procjenjivati ​​lokacije naših web stranica kako bismo smanjili rizik od budućih zatvaranja ili naknada za umanjenje vrijednosti imovine.

Vjerujemo da je kvalitetno upravljanje restoranima ključno za naš dugoročni uspjeh.Naša struktura upravljanja restoranima varira ovisno o marki i veličini restorana. Izdajemo detaljne operativne priručnike koji pokrivaju sve aspekte rada restorana, kao i priručnike za hranu i piće koji detaljno opisuju procedure pripreme naših recepata. Timovi za upravljanje restoranima odgovorni su za svakodnevno poslovanje svakog restorana i za osiguranje usklađenosti s našim standardima rada.

Svaki tipični restoran Red Lobster i Olive Garden vodi generalni direktor, a svaki restoran LongHorn Steakhouse vodi upravni partner. Svaki takođe ima tri do pet dodatnih menadžera, u zavisnosti od složenosti poslovanja i obima prodaje restorana. Osim toga, svaki restoran zapošljava otprilike 50-185 zaposlenih po satu, od kojih većina radi s nepunim radnim vremenom. Generalni direktori restorana ili upravni partneri izvještavaju direktora operacija koji je odgovoran za približno šest do deset restorana. Restorane redovno posjećuju svi nivoi nadzora kako bi se osiguralo strogo pridržavanje svih aspekata naših standarda.

Svaki restoran Bahama Breeze vodi generalni direktor, a svaki restoran The Capital Grille i Seasons 52 vodi upravni partner. Svaki takođe ima jednog do četiri pomoćnika menadžera i jednog do tri upravitelja kuhinje. Osim toga, svaki restoran zapošljava u prosjeku otprilike 70 do 115 zaposlenih po satu. Generalni direktor ili upravni partner svakog restorana izvještava direktno direktora operacija, koji ima operativnu odgovornost za približno tri do deset restorana. Restorane redovno posjećuju svi nivoi nadzora kako bi se osiguralo strogo pridržavanje svih aspekata naših standarda.

Naš Centar za izvrsnost u učenju, u partnerstvu sa rukovodiocima obuke svakog brenda, zajedno sa visokim rukovodiocima operacija, odgovorni su za razvoj i održavanje naših programa obuke za operacije. Ovi napori uključuju program obuke za menadžere od 12 do 15 tjedana i programe stalnog razvoja za menadžere, nadzornike i direktore. Naglasak programa obuke i razvoja razlikuje se od marke restorana, ali uključuje vodstvo, upravljanje restoranskim poslovima i kulinarske vještine. Također koristimo visoko strukturiran program obuke za otvaranje novih restorana, uključujući raspoređivanje timova za obuku sa iskustvom u svim aspektima rada restorana. Timovi za obuku pri otvaranju obično počinju s radom tjedan dana prije otvaranja i ostaju u novom restoranu do tri sedmice nakon otvaranja. Ponovno se raspoređuju kako bi se omogućio nesmetan prelazak na radno osoblje restorana.

Održavamo programe mjerenja učinka i poticajnih naknada za naše zaposlenike na nivou menadžmenta. Vjerujemo da naša vodeća pozicija, snažna kultura usmjerena na uspjeh i različiti kratkoročni i dugoročni programi poticaja, uključujući dionice i naknade temeljene na dionicama, pomažu u privlačenju i zadržavanju visoko motiviranih menadžera restorana.

Naš Odjel za potpunu kvalitetu pomaže osigurati da svi restorani pružaju sigurnu, visokokvalitetnu hranu u čistom i sigurnom okruženju. Strogom fizičkom procjenom i ispitivanjem u našim sjevernoameričkim laboratorijima i "#147 točkom pregleda izvora" ” od strane našeg međunarodnog tima stručnjaka za kvalitetu u nekoliko stranih zemalja, kupujemo samo morske plodove koji zadovoljavaju ili prelaze naše specifikacije. Koristimo nezavisne treće strane za pregled i ocjenu prodavača robe. Osim toga, svaki dobavljač robe koji proizvodi proizvod s visokim rizikom podliježe Darden-ovoj procjeni sigurnosti hrane najmanje jednom godišnje. Od naših dobavljača zahtijevamo da održavaju zdravu proizvodnu praksu i da rade sa sveobuhvatnim programima za analizu opasnosti i kritične kontrolne tačke (“HACCP ”), koje je usvojila američka Uprava za hranu i lijekove. HACCP programi usredotočeni su na sprječavanje opasnosti koje mogu uzrokovati bolesti uzrokovane hranom primjenom znanstveno utemeljenih kontrola za analizu opasnosti, identifikaciju i nadgledanje kritičnih kontrolnih točaka te uspostavljanje korektivnih radnji kada se pokaže da kritična granica nije dosegnuta. Od 1976. godine zahtijevamo rutinsko mikrobiološko ispitivanje morskih plodova i drugih proizvoda radi kvalitete i mikrobiološke sigurnosti. Osim toga, naši ukupni menadžeri kvalitete i revizori treće strane povremeno posjećuju svaki restoran tijekom cijele godine kako bi pregledali rukovanje hranom i pružili obrazovanje i obuku u hrani

Sadržaj

sigurnosti i sanitacije. Sveukupni menadžeri kvaliteta također služe kao veza regulatornim agencijama o pitanjima koja se odnose na sigurnost hrane.

Kupovina i distribucija

Naša sposobnost da svim našim markama restorana osiguramo dosljednu opskrbu visokokvalitetnom hranom i zalihama po konkurentnim cijenama ovisi o pouzdanim izvorima nabavke. Naše osoblje za nabavku nabavlja, pregovara i kupuje hranu i zalihe od više od 2.000 dobavljača čiji proizvodi potječu iz više od 30 zemalja. Dobavljači moraju ispunjavati stroge standarde kontrole kvaliteta u razvoju, berbi, ulovu i proizvodnji prehrambenih proizvoda. Konkurentne ponude, dugoročni ugovori i dugoročni odnosi s dobavljačima rutinski se koriste za upravljanje dostupnošću i cijenom proizvoda.

Vjerujemo da su naše mogućnosti otkupa morskih plodova značajna konkurentska prednost. Naše nabavno osoblje redovito putuje po Sjedinjenim Državama i u inozemstvo kako bi nabavilo više od 100 vrsta vrhunskih plodova mora po konkurentnim cijenama. Vjerujemo da smo uspostavili odlične dugoročne odnose s ključnim dobavljačima morskih plodova i obično svoj proizvod dobavljamo direktno od proizvođača (ne posrednika ili posrednika). Iako je opskrba određenih vrsta morskih plodova nestabilna, vjerujemo da imamo mogućnost identificiranja alternativnih proizvoda od morskih plodova i prilagođavanja jelovnika prema potrebi. Svi drugi esencijalni prehrambeni proizvodi dostupni su ili se mogu učiniti dostupnim u kratkom roku od alternativnih kvalificiranih dobavljača. Zbog relativno brzog prometa kvarljivih prehrambenih proizvoda, zalihe u restoranima imaju skromnu ukupnu vrijednost u dolarima u odnosu na prodaju. Kontrolisani zalihe određenih proizvoda distribuiraju se restoranima preko nezavisnih nacionalnih distributivnih kompanija. Osim toga, sporazumima između naše podružnice Darden Direct Distribution, Inc. i ovih distribucijskih kompanija, održavamo vlasništvo nad zalihama i namjenske operacije u odabranim okruženjima, čime se poboljšava naša konkurentska prednost u lancu opskrbe.

Naš program raznolikosti dobavljača sastavni je dio naših napora pri kupovini. Kroz ovaj program identificiramo prodavce u manjinskom i ženskom vlasništvu i pomažemo im u uspostavljanju odnosa s dobavljačima s nama. Posvećeni smo razvoju i rastu preduzeća u manjinskom i ženskom vlasništvu, a tokom fiskalne 2011. potrošili smo otprilike 5,8 posto, odnosno 3,5 posto, kupovine dolara u tim firmama.

Nastavljamo ulagati u nove tehnologije kako bismo poboljšali naše kupovne i restoranske poslove. Tokom fiskalne 2011. godine završili smo implementaciju “iKitchen, ” softverskog sistema zasnovanog na webu, za naše regionalne dobavljače. Sustav je dizajniran za učinkovitije rukovanje narudžbama restorana, prijemom, odobrenjem računa i zalihama.

Oglašavanje i marketing

Vjerujemo da smo razvili značajne marketinške i reklamne sposobnosti. Naša veličina nam omogućuje da budemo vodeći oglašivač u segmentu ugostiteljske industrije s potpunom uslugom. Red Lobster i Olive Garden poboljšavaju efikasnost nacionalnog mrežnog televizijskog oglašavanja. Olive Garden ovo nadopunjuje kabelskim, lokalnim televizijskim i digitalnim oglašavanjem, a Red Lobster kabelskim i digitalnim oglašavanjem. LongHorn Steakhouse trenutno koristi lokalno televizijsko oglašavanje, a nacionalno oglašavanje na kabelskoj televiziji započeo je u fiskalnoj 2011. The Capital Grille, Bahama Breeze i Seasons 52 ne koriste nacionalno televizijsko oglašavanje. Naši restorani privlače široki spektar potrošača, a mi koristimo oglašavanje kako bismo privukli kupce. Po potrebi provodimo periodične promocije kako bismo održali i povećali prodaju i dobit, kao i ojačali naše robne marke. Takođe se oslanjamo na bilborde na otvorenom, direktnu poštu i oglašavanje putem e -pošte, kao i na radio, novine, digitalne kupone, marketing na pretraživačima i društvene medije, poput Facebooka & reg i Twitter -a, prema potrebi, kako bismo privukli i zadržali kupce. Razvili smo i dosljedno koristimo sofisticirane tehnike istraživanja potrošačkog marketinga za praćenje zadovoljstva kupaca i evoluirajućih očekivanja.

Sadržaj

Na kraju fiskalne 2011. godine zapošljavali smo približno 178 500 ljudi. Od ovih zaposlenika, otprilike 168.500 zaposleni su u restoranima po satu. Ostatak je bilo osoblje za upravljanje restoranima smješteno u restoranima ili na terenu, ili se nalazilo u našem centru za podršku restoranima u Orlandu na Floridi. Naši operativni rukovodioci imaju u prosjeku više od 14 godina iskustva s nama. Generalni direktori restorana s nama su u prosjeku 12 godina. Vjerujemo da pružamo uslove rada i nadoknadu koji su povoljni u odnosu na konkurenciju. Većina zaposlenih, osim menadžmenta restorana i korporativnog menadžmenta, plaća se po satu. Niko od naših zaposlenih nije obuhvaćen kolektivnim ugovorom. Smatramo da su naši odnosi sa zaposlenima dobri.

U januaru 2011. godine rangirani smo među časopisima Fortune ’s 𣺜 najboljih kompanija za rad ” u Americi. Mi smo bili prva restoranska kompanija sa kompletnim uslugama koja je ikada imenovana na ovu listu i predani smo njegovanju snažne kulture zasnovane na vrijednostima u kojoj zaposlenici mogu učiti, napredovati i rasti.

Težimo vodstvu u restoranskom poslu koristeći tehnologiju kao konkurentsku prednost i kao pokretač naše strategije. Od 1975. računari koji se nalaze u restoranima koriste se za pomoć u upravljanju restoranima. Implementirali smo tehnološki omogućena poslovna rješenja usmjerena na poboljšanje finansijske kontrole, upravljanje troškovima, poboljšanu uslugu gostima i poboljšanu efikasnost zaposlenih. Ova rješenja osmišljena su za upotrebu u svim robnim markama restorana, ali su dovoljno fleksibilna da zadovolje jedinstvene potrebe svakog brenda restorana. Naša strategija je potpuno integrirati sisteme za povećanje operativne efikasnosti i omogućiti timovima restorana da se fokusiraju na izvrsnost poslovanja restorana. U posljednjih nekoliko godina implementirali smo novi sistem tempiranja obroka, na svim lokacijama Olive Garden i Red Lobster, dizajniran da pravilno ubrza pripremu stavki menija, na osnovu vremena kuhanja, kako bi poboljšao iskustvo gostiju i povećao kapacitet restorana povećanjem obrtaja stola. Tokom fiskalne 2012. godine, Bahama Breeze, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille i Seasons 52 će isprobati i započeti implementaciju ovog sistema tempiranja obroka na svojim lokacijama.

Tijekom fiskalne 2011. godine, Olive Garden je implementirao novi sistem upravljanja stolovima kako bi poboljšao iskustvo gostiju pružajući precizno vrijeme čekanja i povećavajući kapacitet restorana povećanjem okreta za stolom. Tokom fiskalne 2012. godine, LongHorn Steakhouse će isprobati i započeti implementaciju sistema za upravljanje stolovima na svojim lokacijama. Osim toga, tokom fiskalne 2011. godine nastavili smo raditi na transformacijskim inicijativama za efikasno upravljanje našom velikom radnom snagom i za upravljanje našim troškovima. Tokom fiskalne 2012. godine, sistem sticanja talenata se pilotira i implementira u svim markama za kandidate za zaposlenje na prvoj liniji.

Hardverska i softverska podrška za restorane za sve naše robne marke pruža se ili koordinira iz centra za podršku restoranima u Orlandu, Florida, sedam dana u tjednu, 24 sata dnevno. Mreža podataka velike brzine šalje i prima kritične poslovne podatke u i iz restorana tokom dana i noći, pružajući pravovremene i opsežne informacije o poslovnim aktivnostima na svakoj lokaciji. Naš podatkovni centar sadrži dovoljnu računalnu snagu za brzu i efikasnu obradu informacija iz svih restorana. Naši se podaci obrađuju u sigurnom okruženju radi zaštite i stvarnih podataka i fizičke imovine. Štitimo se od prekida poslovanja održavanjem plana za oporavak od katastrofe, koji uključuje pohranjivanje ključnih poslovnih informacija izvan lokacije, testiranje plana oporavka od katastrofe na objektu domaćina i pružanje rezervne energije na licu mjesta putem velikog dizel generatora. Koristimo interno razvijen vlasnički softver, kao i kupljeni softver, s provjerenim, vlasničkim hardverom. Ovo omogućava efikasnu distribuciju procesorske snage u svaki naš restoran.

Naše rukovodstvo vjeruje da će nas trenutni sistemi i praksa provođenja redovnih ažuriranja dobro pozicionirati za podršku trenutnim potrebama i budućem rastu. Posvećeni smo održavanju vodeće pozicije u industriji u oblasti informacionih sistema i računarske tehnologije. Koristimo proces planiranja strateških informacionih sistema koji uključuje više rukovodstvo i integriran je u naše cjelokupno poslovno planiranje. Projekti informacionih sistema imaju prioritet na osnovu strateških, finansijskih, regulatornih i drugih kriterijuma poslovne prednosti.

Restoranska industrija je izuzetno konkurentna u pogledu vrste i kvaliteta hrane, cijene, usluge, lokacije restorana, osoblja, brenda, atraktivnosti objekata i efikasnosti oglašavanja i marketinga. The

Sadržaj

restoransko poslovanje često je pod utjecajem promjena u ukusima potrošača, nacionalnih, regionalnih ili lokalnih ekonomskih uslova, demografskih trendova, obrazaca prometa, vrste, broja i lokacija konkurentskih restorana i potrošača i diskrecione kupovne moći. Unutar svakog tržišta natječemo se s nacionalnim i regionalnim lancima i restoranima u lokalnom vlasništvu za kupce, menadžment i osoblje po satu te odgovarajuće web stranice za nekretnine. Suočeni smo i sa sve većom konkurencijom industrije supermarketa, koja nudi “pogodna jela ” u obliku poboljšanih predjela i priloga iz odjeljka delikatesa. Očekujemo nastavak intenzivne konkurencije u svim ovim oblastima.

Ostali čimbenici koji se odnose na naš konkurentski položaj u industriji obrađeni su u odjeljcima pod naslovom “Nabavka i distribucija, ” “Oglašavanje i marketing ” i “Informacijska tehnologija ” u ovoj stavci 1 i u našim faktorima rizika u stavci 1A ovog obrasca 10-K.

Zaštitni znakovi, oznake usluga, franšize i zajednička ulaganja

Smatramo da naši restorani Darden & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg, i Seasons 52 & reg servisni znakovi i drugi zaštitni znaci i zaštitni znakovi koji se odnose na naše restoranske djelatnosti smatraju značajnim vrijednost i kao važan za naše marketinške napore. Naša politika je da nastavimo s registracijom naših važnih zaštitnih znakova i zaštitnih znakova i da se odlučno protivimo njihovom kršenju. Općenito, uz odgovarajuće obnavljanje i upotrebu, registracija naših zaštitnih znakova i zaštitnih znakova nastavit će se neograničeno dugo.

Svi osim tri naša 1.894 restorana koji rade 29. maja 2011. u vlasništvu su kompanije i njima upravljaju.Ta tri restorana nalaze se u centralnoj Floridi i u vlasništvu su zajedničkih ulaganja kojima upravljamo mi. Zajednička ulaganja nam plaćaju naknade za upravljanje, a mi kontrolišemo zajednička ulaganja i upotrebu naših oznaka usluga. Imamo jednog nepovezanog primatelja franšize s pravom na osnovu razvoja područja i ugovora o franšizi za upravljanje franšiznim restoranima LongHorn Steakhouse u Portoriku. Od 29. maja 2011. ovaj primatelj franšize upravljao je sa pet LongHorn Steakhouse restorana u Portoriku. Naše poslovanje izvan Sjeverne Amerike odvija se kroz razvoj područja i ugovore o franšizi. U Japanu imamo ugovor s nepovezanom japanskom korporacijom koja je upravljala 22 restorana Red Lobster u Japanu od 29. maja 2011. U oktobru 2010. sklopili smo službeni sporazum o razvoju područja s nepovezanim operatorom za razvoj i upravljanje Red Lobster -om, Restorani Olive Garden i LongHorn Steakhouse na Bliskom istoku. Sporazumom se od operatora traži da u sljedećih pet godina razvije najmanje 60 restorana u Bahreinu, Dubaiju, Egiptu, Kuvajtu, Libanonu, Kataru, Saudijskoj Arabiji i Ujedinjenim Arapskim Emiratima. Od 29. maja 2011. godine, prema ovom sporazumu nisu bili otvoreni restorani, ali je u julu 2011. u Dubaiju otvoren Red Lobster. Nemamo vlasnički udio u tim primateljima franšize, ali primamo prihod od autorskih prava prema franšiznim ugovorima. Iznos prihoda koji ostvarujemo ovim zajedničkim ulaganjem i franšiznim aranžmanima nije bitan za naše konsolidirane financijske izvještaje.

Naše količine prodaje sezonski se mijenjaju. Tokom fiskalne 2011. i fiskalne 2010. godine, naša prosječna prodaja po restoranu bila je najveća zimi i proljeće, zatim ljeto, a najniža u jesen. Tokom fiskalne 2009. godine, naša prosječna prodaja po restoranu bila je najveća u ljeto i proljeće, slijedi zima, a najniža u jesen. Praznici, promjene u ekonomiji, teški vremenski uvjeti i slični uvjeti mogu sezonski utjecati na obim prodaje u nekim operativnim regijama. Zbog sezonalnosti našeg poslovanja, rezultati za bilo koje tromjesečje ne moraju nužno ukazivati ​​na rezultate koji se mogu postići za cijelu fiskalnu godinu.

Podložni smo raznim saveznim, državnim i lokalnim zakonima koji utječu na naše poslovanje. Svaki naš restoran mora biti u skladu sa zahtjevima i propisima o licenciranju brojnih državnih tijela, uključujući zdravstvene, sigurnosne i vatrogasne agencije u državi ili općini u kojoj se restoran nalazi. Razvoj i rad restorana ovise o odabiru i nabavci odgovarajućih lokacija koje podliježu zoniranju, korištenju zemljišta, okolišnim, prometnim i drugim propisima. Do danas nismo bili značajno pogođeni nikakvim poteškoćama, kašnjenjima ili neuspjehom u pribavljanju potrebnih licenci ili odobrenja.

Tijekom fiskalne 2011. godine 9,2 posto naše prodaje pripisano je prodaji alkoholnih pića. Propisi koji uređuju njihovu prodaju zahtijevaju licenciranje svake web lokacije (u većini slučajeva godišnje), a licence mogu

Sadržaj

biti opozvan ili suspendiran iz bilo kojeg razloga. Ovi propisi se odnose na mnoge aspekte rada restorana, uključujući minimalnu starost patrona i zaposlenih, radno vrijeme, oglašavanje, kupovinu na veliko, kontrolu zaliha i rukovanje njima, te skladištenje i točenje alkoholnih pića. Neuspjeh restorana da dobije ili zadrži ove licence negativno bi utjecao na rad restorana. U nekim državama također podliježemo statutima “dram-shop ”, koji općenito oštećenoj stranci pružaju mogućnost pribjegavanja objektu koji poslužuje alkoholna pića alkoholiziranoj osobi koja tada nanosi štetu sebi ili trećoj strani. Mi pokrivamo odgovornost za alkoholna pića kao dio našeg sveobuhvatnog osiguranja od opće odgovornosti.

Također smo podložni saveznim i državnim zakonima o minimalnoj plaći i drugim zakonima koji uređuju pitanja poput prekovremenog rada, davanja napojnica, uslova rada, sigurnosnih standarda i prakse zapošljavanja i zapošljavanja. Izmjene ovih zakona tokom fiskalne 2011. nisu imale materijalnog uticaja na naše poslovanje.

Trenutno poslujemo prema ugovoru o alternativnim obavezama o napojnicama (“TRAC ”) sa Službom unutrašnjih prihoda. Povećanim obrazovnim i drugim naporima u restoranima, sporazum TRAC smanjuje vjerovatnoću procjena FICA-e samo za poslodavce za prijavljene napojnice samo za poslodavce.

Podložni smo saveznim i državnim propisima o zaštiti okoliša, ali ta pravila nisu imala značajan utjecaj na naše poslovanje. Tokom fiskalne 2011. godine nije bilo materijalnih kapitalnih izdataka za objekte za kontrolu okoliša i ne predviđaju se materijalni izdaci u tu svrhu.

Naši objekti moraju biti u skladu sa važećim zahtjevima Zakona o Amerikancima sa invaliditetom iz 1990. (“ADA ”) i srodnim državnim statutima o pristupačnosti. Prema ADA -i i povezanim državnim zakonima, osobama s invaliditetom moramo pružiti jednake usluge i omogućiti razumno prilagođavanje za njihovo zaposlenje, a pri izgradnji ili poduzimanju značajnog preuređenja naših restorana moramo te objekte učiniti dostupnima.

Pregledamo zakon o reformi zdravstvene zaštite koji je Kongres usvojio u martu 2010. (“Zakon o reformi zdravstvene zaštite ”). Kao dio tog pregleda, procijenit ćemo potencijalne utjecaje ovog novog zakona na naše poslovanje i prilagodit ćemo različite dijelove zakona koji stupe na snagu.

Podložni smo zakonima i propisima koji se odnose na pripremu i prodaju hrane, uključujući propise koji se odnose na sigurnost proizvoda, nutritivni sadržaj i označavanje jelovnika. Podliježemo ili bismo mogli postati subjekti zakona i propisa koji zahtijevaju otkrivanje kalorija, masti, trans masti, soli i alergena. Zakon o reformi zdravstvene zaštite zahtijeva od ugostiteljskih kompanija poput našeg da otkriju podatke o kalorijama na svojim jelovnicima. Uprava za hranu i lijekove predložila je pravila za primjenu ove odredbe koja bi zahtijevala od restorana da na jelovnicima ili oglasnim pločama objave broj kalorija za većinu stavki i na zahtjev učine dostupnim detaljnije informacije o hrani.

Podložni smo zakonima koji se odnose na sigurnost informacija, privatnost, bezgotovinsko plaćanje i potrošačke kredite, zaštitu i prijevaru. Sve veći broj vlada i industrijskih grupa širom svijeta uspostavile su zakone o zaštiti privatnosti podataka i standarde za zaštitu ličnih podataka, uključujući brojeve socijalnog osiguranja, finansijske podatke (uključujući brojeve kreditnih kartica) i zdravstvene podatke.

Pogledajte točku 1A “ Faktori rizika ” u nastavku za raspravu o rizicima vezanim za savezne, državne i lokalne propise našeg poslovanja, uključujući u područjima reforme zdravstvene zaštite, privatnosti podataka i pitanja zaštite okoliša.

Izvršni službenici Registranta

Naši izvršni službenici na dan ovog izvještaja navedeni su u nastavku.

Clarence Otis, Jr., 55 godina, bio je naš predsjednik Uprave od novembra 2005. godine, glavni izvršni direktor od novembra 2004. godine, a direktor od septembra 2004. Gospodin Otis je bio naš izvršni potpredsjednik od marta 2002. do novembra 2004. godine i predsjednik od Smokey Bones Barbeque & amp Grill od decembra 2002. do novembra 2004. Bio je naš stariji potpredsjednik od decembra 1999. do marta 2002. godine, a naš glavni finansijski direktor od decembra 1999. do decembra 2002. Pridružio nam se 1995. godine kao potpredsjednik i blagajnik. Bio je naš stariji potpredsjednik za odnose s investitorima od jula 1997. do kolovoza 1998., a kao viši potpredsjednik, financije i blagajnik od kolovoza 1998. do prosinca 1999. Od 1991. do 1995. bio je

Sadržaj

zaposlen je u Chemical Securities, Inc. (sada J.P. Morgan Securities, Inc.), firmi za investiciono bankarstvo, gdje je bio generalni direktor i direktor javnih finansija.

Andrew H. (Drew) Madsen, 55 godina, bio je naš predsjednik i glavni operativni direktor od novembra 2004. godine, a direktor od septembra 2004. Gospodin Madsen je bio naš stariji potpredsjednik i predsjednik Olive Garden od marta 2002. do novembra 2004. godine, i izvršni potpredsjednik marketinga za Olive Garden od prosinca 1998. do ožujka 2002. Od 1997. pa sve dok nam se nije pridružio, bio je predsjednik International Master Publishers, Inc., kompanije koja je razvijala i izravno plasirala proizvode za informiranje potrošača. Prije nego što nam se pridružio, bio je na raznim pozicijama u korporaciji James River (sada dio Koch Industries), uključujući potpredsjednika i generalnog direktora jedinice za potrošačke proizvode Dixie. Od 1980. do 1992. bio je na različitim marketinškim pozicijama u našoj bivšoj matičnoj kompaniji, General Mills, Inc., proizvođaču i prodavaču prehrambenih proizvoda za široku potrošnju.

James J. (JJ) Buettgen, 50 godina, bio je naš stariji potpredsjednik, glavni direktor marketinga od juna 2011. Ranije je bio naš stariji potpredsjednik za razvoj novih preduzeća od maja 2007. do juna 2011. Bio je naš stariji Potpredsjednik i predsjednik Smokey Bones Barbeque & amp Grill, koncepta restorana koji smo ranije posjedovali i kojim smo upravljali, od studenog 2004. do svibnja 2007., a naš stariji potpredsjednik i mandatar za Smokey Bones od kolovoza 2004. do studenog 2004. Od srpnja 2003. godine do augusta 2004. bio je predsjednik Big Bowl Asian Kitchen, kompanije za opušteno ručavanje u vlasništvu Brinker International, Inc., operatora restorana, a od listopada 2002. do lipnja 2003. bio je viši potpredsjednik za marketing i razvoj robne marke za Brinker. Od 1999. do 2002. bio je viši potpredsjednik marketinga i prodaje za Disneyland Resorts, odjel Walt Disney Company, gdje je pomagao pri pokretanju Disneyjevog tematskog parka California Adventure, a od 1998. do 1999. bio je viši potpredsjednik marketinga za Hollywood Entertainment Group, prodavač video zapisa. Bio je na nekoliko marketinških pozicija u našoj bivšoj matičnoj kompaniji, General Mills, Inc., proizvođaču i marketeru proizvoda za široku potrošnju, od 1989. do 1994. Od 1994. do 1998. bio je potpredsjednik marketinga za Olive Garden do promocije u Senior Potpredsjednik marketinga za Olive Garden 1998.

John H. Caron, star 53 godine, bio je naš predsjednik, Olive Garden od juna 2011. Bio je naš viši potpredsjednik, glavni direktor marketinga od aprila 2010. do juna 2011. Od aprila 2003. do aprila 2010. bio je izvršni potpredsjednik Marketing za Olive Garden. Od 1985. do pridruživanja, bio je na raznim pozicijama u Unilever Bestfoods North America, uključujući potpredsjednika i generalnog direktora pića od 2000. do 2002. godine.

Valerie K. Collins, 52 godine, bila je naš stariji potpredsjednik, korporativni kontrolor od decembra 2006. godine, a bila je viši potpredsjednik, korporativni kontrolor i glavni direktor za informacije od decembra 2006. do septembra 2007. Ona je bila naš viši potpredsjednik i šef Službenik za informisanje od januara 2003. do decembra 2006. godine, i viši potpredsjednik, finansije i kontrolor za Red Lobster od avgusta 1998. do januara 2003. Pridružila se Red Lobsteru 1985. godine kao menadžer računovodstvenih sistema i bila je progresivno odgovornija na pozicijama do promocije u potpredsjednika. Finansije i kontrolor za Olive Garden 1994. godine i višem potpredsjedniku za finansije i kontrolor za Olive Garden 1996. godine.

David C. George, 55 godina, bio je naš predsjednik LongHorn Steakhousea od naše akvizicije RARE 1. oktobra 2007. Prije akvizicije, bio je RARE ’s predsjednik LongHorn Steakhousea od maja 2003. do oktobra 2007. Od oktobra 2001. do maja 2003. bio je RARE ’s stariji potpredsjednik operacija za LongHorn Steakhouse, a od svibnja 2000. do listopada 2001. bio je RARE ’s potpredsjednik operacija za The Capital Grille.

Eugene I. (Gene) Lee, Jr., 50 godina, bio je predsjednik naše grupe specijaliziranih restorana od naše akvizicije RARE 1. oktobra 2007. Prije preuzimanja, bio je predsjednik i glavni operativni direktor kompanije RARE's#146s iz Od januara 2001. do oktobra 2007. Od januara 1999. do januara 2001. bio je izvršni potpredsjednik i glavni operativni direktor kompanije RARE's#146s.

Kim A. Lopdrup, 53 godine, naš je viši potpredsjednik za poslovni razvoj od juna 2011. Bio je predsjednik Red Lobstera od maja 2004. do juna 2011. Pridružio nam se u novembru 2003. kao izvršni potpredsjednik marketinga za Red Lobster . Od 2001. do 2002. bio je izvršni potpredsjednik i glavni operativni direktor za sjevernoameričke operacije Burger King Corporation, operatora i franšizera restorana brze hrane. Od 1985. do 2001. radio je za Allied Domecq Quick Service Restaurants (“ADQSR ”), franšizera restorana sa brzom uslugom, uključujući Dunkin ’ Donuts, Baskin-Robbins i Togo ’s

Sadržaj

Eateries, gdje je imao progresivno odgovornije pozicije u marketingu, strateškom planiranju i općim upravljačkim ulogama, da bi na kraju bio i glavni izvršni direktor ADQSR International.

Robert McAdam, star 53 godine, bio je naš stariji potpredsjednik za pitanja vlade i zajednice od decembra 2006. Prije nego što nam se pridružio, bio je zaposlen u maloprodaji Wal-Mart Inc. kao potpredsjednik za korporativne poslove od 2004. do 2006. i potpredsjednik , Odnosi s državom i lokalnom samoupravom od 2000. do 2004. Od 1997. do 2000. bio je viši potpredsjednik Fleishman-Hillarda, međunarodne firme za odnose s javnošću.

Daisy Ng, 53 godine, bila je naša viša potpredsjednica, glavna direktorica ljudskih resursa od juna 2009. Od oktobra 2005. do juna 2009. bila je naš viši potpredsjednik za upravljanje talentima. Prije nego što nam se pridružila, bila je glavni direktor za učenje i potpredsjednik, razvoj radne snage za Hewlett-Packard, tehnološku kompaniju, od novembra 2003. do avgusta 2005. godine.

David T. Pickens, 56 godina, bio je naš predsjednik, Red Lobster od juna 2011. Bio je naš predsjednik, Olive Garden od decembra 2004. do juna 2011. Pridružio nam se 1973. kao zaposlenik po satu Red Lobster -a i napredovao od pripravničkog pripravnika. u regionalnog operativnog menadžera, direktora operacija, i na kraju je unaprijeđen u odjeljenje, višeg potpredsjednika operacija za Red Lobster. Pridružio se Olive Garden -u 1995. kao stariji potpredsjednik operacija za odjel Orlando, a u rujna 1999. promoviran je u izvršnog potpredsjednika operacija, gdje je služio do promocije u predsjednika Olive Garden -a u decembru 2004. godine.

C. Bradford (Brad) Richmond, 52 godine, bio je naš stariji potpredsjednik i glavni finansijski direktor od decembra 2006. Od avgusta 2005. do decembra 2006. bio je naš stariji potpredsjednik i korporativni kontrolor. Bio je stariji potpredsjednik za finansije, strateško planiranje i kontrolor crvenog jastoga od januara 2003. do avgusta 2005. godine, a prethodno je bio viši potpredsjednik, finansije i kontrolor u Olive Garden -u od avgusta 1998. do januara 2003. Pridružio nam se 1982. godine kao hrana i analitičar pića za Casa Gallardo, robnu marku restorana koja je ranije bila u našem vlasništvu i kojom smo upravljali, a od juna 1985. do avgusta 1998. godine držao je sve odgovornije financijske i marketinške pozicije s našim brendovima York Steak House, Red Lobster i Olive Garden u Sjedinjenim Državama i Kanada.

Teresa M.Sebastian, star 53 godine, bio je naš stariji potpredsjednik, generalni savjetnik i sekretar od oktobra 2010. Prije nego što nam se pridružila, bila je potpredsjednica, generalna savjetnica i korporativna tajnica za Veyance Technologies, Inc., proizvođača industrijskih proizvoda od gume i ekskluzivni proizvođač i trgovac Goodyear & reg Engineered Products od maja 2008. do oktobra 2010. Ona je takođe bila i viši potpredsjednik i generalni savjetnik, a bila je u informacijskim resursima, Inc. od maja 2007. do aprila 2008. pomoćnik generalnog savjetnika i pomoćnik korporativnog sekretara za DTE Energy Kompanija od septembra 2001. do maja 2007. i viši korporativni savjetnik za CMS Energy Corporation od septembra 1994. do septembra 2001. godine.

Razni rizici i neizvjesnosti mogli bi utjecati na naše poslovanje. Bilo koji od dolje opisanih rizika ili drugdje u ovom izvještaju ili drugim podnescima Komisiji za vrijednosne papire može imati značajan utjecaj na naše poslovanje, finansijsko stanje ili rezultate poslovanja. Nije moguće predvidjeti ili identificirati sve faktore rizika. Dodatni rizici i neizvjesnosti koji nam trenutno nisu poznati ili za koje vjerujemo da su nematerijalni također mogu utjecati na naše poslovanje. Stoga sljedeće nije namjera potpune rasprave o svim potencijalnim rizicima ili neizvjesnostima.

Zabrinutost oko sigurnosti hrane i bolesti uzrokovanih hranom u cijelom lancu opskrbe mogu imati negativan utjecaj na naše poslovanje.

Sigurnost hrane je glavni prioritet i posvećujemo značajna sredstva osiguravanju da naši kupci uživaju u sigurnim, kvalitetnim prehrambenim proizvodima. Međutim, problemi sigurnosti hrane mogu biti uzrokovani dobavljačima ili distributerima hrane i, kao rezultat toga, bili su izvan naše kontrole. Osim toga, bez obzira na izvor ili uzrok, svaki izvještaj o bolestima koje se prenose hranom, poput E. coli, hepatitisa A, trihineloze ili salmonele, i druga pitanja vezana za sigurnost hrane, uključujući neovlašteno miješanje hrane ili zagađenje, u jednom od naših restorana mogli bi negativno utjecati na ugled naših marki i imaju negativan utjecaj na našu prodaju. Čak se i slučajevi bolesti uzrokovane hranom, neovlaštenog miješanja hrane ili onečišćenja hrane javljaju samo u

Sadržaj

restorani naših konkurenata mogli bi rezultirati negativnim publicitetom o industriji prehrambenih usluga općenito i negativno utjecati na našu prodaju. Pojava bolesti uzrokovanih hranom ili pitanja sigurnosti hrane također bi mogla negativno utjecati na cijenu i dostupnost pogođenih sastojaka, rezultirajući većim troškovima i nižim maržama.

Sudski sporovi, uključujući navode o nezakonitim, nepoštenim ili nedosljednim praksama zapošljavanja, mogu negativno utjecati na naše poslovanje, finansijsko stanje i rezultate poslovanja.

Naše poslovanje podložno je riziku od sudskih sporova od strane zaposlenika, gostiju, dobavljača, dioničara, državnih agencija ili drugih putem privatnih tužbi, grupnih tužbi, upravnih postupaka, regulatornih radnji ili drugih sudskih sporova. Ove radnje i postupci mogu uključivati ​​navode o nezakonitim, nepoštenim ili nedosljednim praksama zapošljavanja, uključujući kršenje plaća i sati i diskriminaciju pri zapošljavanju Pitanja sigurnosti hrane, uključujući lošu kvalitetu hrane, bolesti uzrokovane hranom, neovlašteno miješanje hrane, zagađenje hrane i štetne učinke na zdravlje konzumacija različitih prehrambenih proizvoda ili visokokalorične hrane (uključujući pretilost) druge povrede ličnih povreda zakona “dram shop ” (omogućavanje oštećenom licu pribjegavanje objektu koji poslužuje alkoholna pića alkoholiziranom licu koje tada sebi nanosi ozljedu ili treća strana) kršenje zaštitnih znakova saveznih zakona o vrijednosnim papirima ili druge zabrinutosti. Ishod sudskih sporova, posebno grupnih tužbi i regulatornih tužbi, teško je procijeniti ili kvantificirati. Tužitelji u ovim vrstama tužbi mogu tražiti povrat vrlo velikih ili neodređenih iznosa, a veličina potencijalnog gubitka koji se odnosi na takve tužbe može ostati nepoznat duži vremenski period. Troškovi odbrane parnice mogu biti značajni. Mogući su i negativni publiciteti povezani sa sudskim sporovima koji bi mogli smanjiti prihvaćanje kupaca od naših marki, bez obzira na to jesu li optužbe valjane ili ćemo na kraju biti odgovorni. Parnice bi mogle utjecati na naše poslovanje i na druge načine. Na primjer, tvrdnje o nezakonitim, nepoštenim ili nedosljednim radnim praksama mogle bi negativno uticati na sticanje i zadržavanje radnika. Kao rezultat toga, sudski sporovi mogu negativno utjecati na naše poslovanje, financijsko stanje i rezultate poslovanja.

Nepovoljan publicitet ili neuspjeh u efikasnom reagiranju na negativan publicitet mogao bi naštetiti našoj reputaciji i negativno utjecati na broj gostiju i prodaju.

Dobra reputacija naših brendova restorana ključni je faktor uspjeha našeg poslovanja. Stvarni ili navodni incidenti u bilo kojem od naših restorana mogli bi rezultirati negativnim publicitetom koji bi mogao naštetiti našim robnim markama. Čak bi i incidenti koji se događaju u restoranima kojima upravljaju naši konkurenti ili u lancu opskrbe općenito mogli rezultirati negativnim publicitetom koji bi mogao naštetiti restoranskoj industriji u cjelini, a posredno i našim robnim markama. Negativan publicitet može proizaći iz navoda o nezakonitim, nepoštenim ili nedosljednim praksama zapošljavanja, diskriminaciji gostiju, bolesti, povrede ili bilo kojih drugih pitanja o kojima je gore bilo riječi, što bi moglo dovesti do sudskih sporova. Bez obzira na to jesu li navodi ili pritužbe valjani, nepovoljan publicitet koji se odnosi na ograničen broj naših restorana ili samo na jedan restoran mogao bi negativno utjecati na percepciju javnosti o cijelom brendu. Negativan publicitet također može biti posljedica zdravstvenih problema, uključujući sigurnost hrane i izbijanja gripa, objavljivanje vladinih ili industrijskih nalaza o prehrambenim proizvodima, ekoloških katastrofa, kriminalnih incidenata, povrede privatnosti podataka, skandala s zaposlenicima ili operativnih problema u našim restoranima, a sve to mogli bi učiniti da naši brendovi i ponuda menija budu manje privlačni za naše goste i negativno utjecati na broj gostiju i prodaju. Nepovoljan publicitet i njegov učinak na ukupnu percepciju potrošača o našim robnim markama, ili naš neuspjeh da efikasno odgovorimo na negativan publicitet, mogli bi imati materijalno nepovoljan utjecaj na naše poslovanje.

Izloženi smo brojnim rizicima vezanim za savezne, državne i lokalne propise našeg poslovanja, uključujući područja reforme zdravstvene zaštite, pitanja zaštite okoliša, minimalne plaće, privatnosti podataka, označavanja jelovnika, imigracijskih zahtjeva i poreza, te nedovoljne ili neefikasan odgovor na vladine propise može uticati na našu strukturu troškova, operativnu efikasnost i dostupnost talenata.

Restoranska industrija podliježe opsežnim saveznim, državnim i lokalnim zakonima i propisima. Razvoj i rad restorana u velikoj mjeri ovise o izboru i nabavci odgovarajućih lokacija koje podliježu izgradnji, zoniranju, korištenju zemljišta, zaštiti okoliša, prometu i drugim propisima i zahtjevima. Podliježemo licenciranju i regulaciji državnih i lokalnih vlasti koje se odnose na zdravstvene, sanitarne, sigurnosne i protupožarne standarde i prodaju alkoholnih pića. Podložni smo zakonima i propisima koji se odnose na pripremu i prodaju hrane, uključujući propise koji se odnose na sigurnost proizvoda, nutritivni sadržaj i označavanje jelovnika. Podložni smo saveznim i državnim zakonima koji uređuju minimalne plaće, sindikalnu organizaciju i druga pitanja vezana za rad. To uključuje Zakon o poštenim standardima rada iz 1938. godine i zahtjeve koji se odnose na prekovremeni rad, porodično odsustvo, napojnicu, uslove rada i sigurnosne standarde. Oni također uključuju Zakon o reformi i kontroli useljavanja iz 1986. godine, koji između ostalog zahtijeva pripremu obrasca I-9 za provjeru da li su zaposlenici ovlašteni prihvatiti zaposlenje u Sjedinjenim Državama.

Sadržaj

Također smo podložni saveznim i državnim zakonima koji zabranjuju diskriminaciju i drugim zakonima koji reguliraju dizajn i rad objekata, poput Zakona o Amerikancima s invaliditetom iz 1990. Usklađenost s ovim zakonima i propisima može biti skupa i povećati našu izloženost sudskim sporovima Postupci, a neuspjeh ili uočeno nepoštivanje ovih zakona mogli bi rezultirati negativnim publicitetom koji bi mogao naštetiti našem ugledu. Novi ili promjenjivi zakoni i propisi koji se odnose na sindikalna prava i aktivnosti mogu utjecati na naše poslovanje na nivou restorana i povećati naše troškove rada.

Revidiramo Zakon o reformi zdravstvene zaštite. Kao dio tog pregleda, procijenit ćemo potencijalne utjecaje ovog novog zakona na naše poslovanje i prilagodit ćemo različite dijelove zakona koji stupe na snagu. Nema garancija da kombinacija upravljanja troškovima i povećanja cijena može zadovoljiti sve troškove povezane sa usklađenošću. Nismo primili neoporezive subvencije za pružanje lijekova na recept penzionerima u skladu s dijelom Medicare. Stoga nemamo odloženih poreznih sredstava povezanih s našim medicinskim planom za penzionere na koje bi utjecao ovaj zakon. Zakon o reformi zdravstvene zaštite također zahtijeva od ugostiteljskih kompanija poput našeg da objelodane podatke o kalorijama na svojim jelovnicima. Ne očekujemo nikakve materijalne troškove zbog poštivanja ove odredbe, ali ne možemo predvidjeti nikakve promjene u ponašanju gostiju proizašle iz primjene ovog dijela zakona, koje bi mogle imati negativan utjecaj na našu prodaju ili rezultate poslovanja.

Podložni smo raznim saveznim, državnim i lokalnim zakonima i propisima koji se odnose na upotrebu, skladištenje, ispuštanje, emisiju i odlaganje opasnih materijala. Također se sve više usredotočuju američke i prekomorske vladine vlasti na druga pitanja okoliša, poput klimatskih promjena, smanjenja stakleničkih plinova i potrošnje vode. Ovaj povećani fokus može dovesti do novih inicijativa usmjerenih na reguliranje još neodređenog niza pitanja okoliša, kao što je emisija stakleničkih plinova, gdje bi inicijative “cap i trgovina##148 mogle učinkovito nametnuti porez na emisiju ugljika. Zakonodavni, regulatorni ili drugi napori u borbi protiv klimatskih promjena ili drugih ekoloških problema mogli bi rezultirati budućim povećanjem troškova sirovina, poreza, transporta i komunalnih usluga, što bi moglo smanjiti našu operativnu dobit i zahtijevati buduća ulaganja u objekte i opremu.

Podložni smo zakonima koji se odnose na sigurnost informacija, privatnost, bezgotovinsko plaćanje i potrošačke kredite, zaštitu i prijevaru. Sve veći broj vlada i industrijskih grupa širom svijeta uspostavile su zakone o zaštiti privatnosti podataka i standarde za zaštitu ličnih podataka, uključujući brojeve socijalnog osiguranja, finansijske podatke (uključujući brojeve kreditnih kartica) i zdravstvene podatke. Poštivanje ovih zakona i propisa može biti skupo, a svaki neuspjeh ili uočeno nepoštivanje tih zakona može naštetiti našoj reputaciji ili dovesti do sudskih sporova, što bi moglo negativno uticati na naše finansijsko stanje.

Utjecaj važećih zakona i propisa, učinak budućih izmjena zakona ili propisa koji nameću dodatne zahtjeve i posljedice sudskih sporova u vezi s važećim ili budućim zakonima i propisima, ili nedovoljan ili nedjelotvoran odgovor na značajna regulatorna ili javna pitanja, mogli bi povećati našu strukturu troškova, operativnu efikasnost i dostupnost talenata, pa stoga negativno utiču na naše rezultate poslovanja. Nepoštivanje zakona i regulatornih zahtjeva saveznih, državnih i lokalnih vlasti moglo bi rezultirati, između ostalog, ukidanjem potrebnih dozvola, administrativnim izvršnim mjerama, novčanim kaznama i građanskom i krivičnom odgovornošću. Poštivanje ovih zakona i propisa može biti skupo i može povećati našu izloženost sudskim sporovima ili državnim istragama ili postupcima.

Možda smo podložni povećanju troškova rada i osiguranja.

Naše poslovanje u restoranima podliježe saveznim i državnim zakonima koji uređuju pitanja poput minimalne plaće, uslova rada, prekovremenog rada i kredita za napojnicu. S povećanjem saveznih i državnih minimalnih plaća, možda ćemo morati povećati ne samo plaće zaposlenih u našoj minimalnoj plaći, već i plaće koje se zaposlenicima isplaćuju po stopama iznad minimalne plaće. Nedostatak radne snage, povećana fluktuacija zaposlenih i zdravstveni mandati takođe bi mogli povećati naše troškove rada. To bi nas pak moglo dovesti do povećanja cijena što bi moglo utjecati na našu prodaju. Nasuprot tome, ako nas pritisci konkurencije ili drugi faktori spriječe da nadoknadimo povećanje cijena rada povećanjem cijena, naša profitabilnost može pasti. Osim toga, trenutne premije koje plaćamo za naše osiguranje (uključujući nadoknadu za radnike#146, opću odgovornost, imovinu, zdravlje i odgovornost direktora + 146 i službenike) mogu se povećati u bilo kojem trenutku, čime dodatno povećavaju naše troškove. Dolarski iznos potraživanja koje stvarno doživljavamo po osnovu naknada za radnike i osiguranja opće odgovornosti, za koje nosimo visoke franšize po odštetnom zahtjevu, također se može povećati u bilo kojem trenutku, čime dodatno povećavaju naše troškove. Nadalje, smanjena dostupnost osiguranja imovine i odgovornosti može negativno utjecati na cijenu premija i veličinu neosiguranih gubitaka.

Sadržaj

U svom poslovanju uvelike se oslanjamo na informacijsku tehnologiju, a svaki materijalni propust, neadekvatnost, prekid ili narušavanje sigurnosti te tehnologije može naštetiti našoj sposobnosti efikasnog poslovanja.

U svom poslovanju uvelike se oslanjamo na informacijske sisteme, uključujući upravljanje našim lancem opskrbe, sistem obrade prodajnog mjesta u našim restoranima i razne druge procese i transakcije. Naša sposobnost efikasnog upravljanja poslovanjem i koordinacije proizvodnje, distribucije i prodaje naših proizvoda uvelike ovisi o pouzdanosti i kapacitetu ovih sistema. Neuspjeh ovih sistema u efikasnom funkcioniranju, problemi s prelaskom na nadograđene ili zamjenske sisteme, materijalno narušavanje sigurnosti ovih sistema kao rezultat cyber napada ili bilo koji drugi neuspjeh u održavanju kontinuirane i sigurne cyber mreže mogao bi rezultirati u velikoj šteti ili neugodnosti nama ili pojedincu. To može uključivati ​​krađu našeg intelektualnog vlasništva ili poslovne tajne, ili nepropisnu upotrebu ličnih podataka ili drugu krađu identiteta. ” Svaka od ovih situacija ili povreda privatnosti podataka može uzrokovati kašnjenja u službi za korisnike, smanjiti efikasnost u našim operacijama , zahtijevaju značajna kapitalna ulaganja za rješavanje problema ili rezultiraju negativnim publicitetom koji bi mogao naštetiti našoj reputaciji.

Naša nesposobnost ili neuspjeh u izvršavanju sveobuhvatnog plana kontinuiteta poslovanja nakon velike prirodne katastrofe, poput uragana ili katastrofe koju je izazvao čovjek, uključujući terorizam, u našem korporativnom objektu mogla bi materijalno negativno utjecati na naše poslovanje.

Mnogi naši korporacijski sistemi i procesi te korporativna podrška za naše restoranske aktivnosti centralizirani su na jednoj lokaciji u Floridi.Imamo procedure za oporavak od katastrofa i planove kontinuiteta poslovanja za rješavanje većine kriznih događaja, uključujući uragane i druge prirodne katastrofe, te sigurnosne kopije i lokacije izvan lokacije za oporavak elektronskih i drugih oblika podataka i informacija. Međutim, ako ne možemo u potpunosti implementirati naše planove oporavka od katastrofe, možemo doživjeti kašnjenja u oporavku podataka, nemogućnost obavljanja vitalnih korporativnih funkcija, kašnjenje u potrebnom izvještavanju i usklađenosti, neuspjeh u odgovarajućoj podršci operacijama na terenu i druge kvarove u normalnoj komunikaciji i operativne procedure koje bi mogle imati značajan negativan uticaj na naše finansijsko stanje, rezultate rada i izloženost administrativnim i drugim pravnim potraživanjima.

Zdravstvene zabrinutosti koje proizlaze iz pandemija povezanih s hranom, izbijanja virusa gripe ili drugih bolesti mogu negativno utjecati na naše poslovanje.

Sjedinjene Države i druge zemlje doživjele su ili će u budućnosti moći iskusiti izbijanje virusa, poput norovirusa, ptičje gripe ili “SARS ”, i H1N1 ili “svinjske gripe ”, ili drugih bolesti poput goveđeg spužvastog oblika encefalopatija, općenito poznata kao "kravlja bolest".##148 U mjeri u kojoj se virus ili bolest prenosi hranom ili se percipira hranom, buduće epidemije mogu negativno utjecati na cijenu i dostupnost određenih prehrambenih proizvoda i uzrokovati da naši gosti jedu manje proizvoda ili bi mogli smanjiti povjerenje javnosti u rukovanje hranom i/ili javno okupljanje. Na primjer, zdravstveni problemi koji se odnose na konzumaciju govedine ili na određene događaje, poput izbijanja kravlje bolesti#147mad, mogu negativno utjecati na prodaju u restoranima LongHorn Steakhouse i The Capital Grille koji nude govedinu kao primarnu stavku na jelovniku. Osim toga, zabrinutost javnosti zbog ptičje gripe može izazvati strah u pogledu konzumiranja piletine, jaja i drugih proizvoda dobivenih od peradi. Nemogućnost posluživanja goveđeg mesa ili proizvoda na bazi peradi ograničila bi našu mogućnost da našim gostima pružimo razne jelovnike. Ako promijenimo jelovnik u restoranu kao odgovor na takve zabrinutosti, možemo izgubiti kupce koji ne vole novi jelovnik, a možda nećemo moći ni privući dovoljnu bazu novih kupaca za proizvodnju koja je potrebna kako bi restoran bio profitabilan. Kao rezultat takve promjene možemo imati različite ili dodatne konkurente za naše namjeravane kupce i možda nećemo moći uspješno konkurirati takvim konkurentima. Ako se virus prenosi ljudskim kontaktom, naši zaposlenici ili gosti mogli bi se zaraziti, ili bi mogli izabrati ili biti savjetovani da izbjegavaju okupljanja na javnim mjestima, od kojih bi bilo što moglo negativno utjecati na promet gostiju u restoranu i našu sposobnost da adekvatno osoblje restorani, blagovremeno primati isporuke ili obavljati funkcije na korporativnom nivou. Na nas bi također mogli negativno uticati ako jurisdikcije u kojima imamo restorane nametnu obavezno zatvaranje, traže dobrovoljno zatvaranje ili nametnu ograničenja u radu. Čak i ako se takve mjere ne provode i virus ili druga bolest se ne proširi značajno, uočeni rizik od infekcije ili značajan zdravstveni rizik može negativno utjecati na naše poslovanje.

Suočeni smo s intenzivnom konkurencijom, a ako ne budemo u mogućnosti nastaviti efikasno konkurirati, to bi imalo negativan utjecaj na naše poslovanje, financijsko stanje i rezultate poslovanja.

Sektor restorana s potpunom uslugom u restoranskoj industriji intenzivno je konkurentan s obzirom na cijene, uslugu, lokaciju, osoblje te vrstu i kvalitetu hrane, a postoje i mnogi dobro poznati konkurenti. Mi

Sadržaj

natječu se na svakom tržištu s nacionalnim i regionalnim lancima restorana i restoranima u lokalnom vlasništvu. Suočeni smo i sa sve većom konkurencijom kao posljedicom trenda približavanja usluga namirnica, delikatesa i restorana, posebno u industriji supermarketa koji nudi “pogodna jela ” u obliku poboljšanih predjela i priloga iz odjeljka delikatesa. Natječemo se prvenstveno u kvaliteti, raznolikosti i percepciji vrijednosti stavki s jelovnika. Broj i lokacija restorana, vrsta robne marke, kvaliteta i efikasnost usluge, atraktivnost objekata i efikasnost reklamnih i marketinških programa takođe su važni faktori. Očekujemo da će se intenzivna konkurencija nastaviti s obzirom na sve ove faktore. Ako ne možemo nastaviti efikasno konkurirati, to bi imalo negativan utjecaj na naše poslovanje, finansijsko stanje i rezultate poslovanja.

Naš neuspjeh u postizanju dovoljnog profitabilnog rasta prodaje kroz relevantnost marke, izvrsnost poslovanja, otvaranje novih restorana i razvoj ili stjecanje novih robnih marki mogao bi rezultirati lošim financijskim rezultatima.

Kao dio naše poslovne strategije, namjeravamo potaknuti rast profitabilne prodaje povećanjem prodaje istih restorana u postojećim restoranima, nastavljajući širiti naš trenutni portfelj robnih marki i razvijajući ili stječući dodatne marke koje se mogu profitabilno proširiti. Ova strategija uključuje brojne rizike i možda nećemo moći postići ciljeve rasta. Možda nećemo moći održati relevantnost robne marke i izvrsnost u poslovanju restorana kod postojećih marki kako bismo postigli održiv rast prodaje istih restorana i zahtijevali rast novih jedinica. Neuspjeh u definiranju i isporuci jasnih, relevantnih marki koje generiraju održiv rast prometa u istim restoranima i proizvode netradicionalne mogućnosti prodaje i zarade, ili u razvoju strukture troškova u restoranima i robnoj marki tako da konkurentno snažan rast prodaje rezultira stabilnim i poboljšanje profitnih marži, moglo bi imati negativan utjecaj na naše rezultate poslovanja. Osim toga, možda nećemo moći podržati održiv rast novih jedinica ili otvoriti sve planirane nove restorane, a novi restorani koje otvorimo možda neće biti isplativi niti jednako isplativi kao naši postojeći restorani. Novi restorani obično prolaze kroz period prilagođavanja prije nego što se nivoi prodaje i operativne marže normaliziraju, pa čak ni prodaja u uspješnim novootvorenim restoranima općenito ne daje značajan doprinos profitabilnosti u njihovim početnim mjesecima rada. Otvaranje novih restorana takođe može imati negativan uticaj na nivo prodaje u postojećim restoranima. Nadalje, možda nećemo moći razviti ili steći dodatne robne marke koje su jednako profitabilne kao naši postojeći restorani. Rast putem akvizicija može uključivati ​​dodatne rizike. Na primjer, možemo platiti previše za marku u odnosu na stvarni ekonomski prihod, biti u mogućnosti pozajmiti sredstva za našu akviziciju (što bi povećalo naše troškove kamata) ili nećemo moći uspješno integrirati stečeni brend u naše poslovanje.

Mogućnost otvaranja i profitabilnog upravljanja restoranima podložna je raznim rizicima, kao što su identifikacija i dostupnost odgovarajućih i ekonomski održivih lokacija, pregovaranje o prihvatljivim uslovima zakupa ili kupovine novih lokacija, potreba za dobivanjem svih potrebnih vladinih dozvola (uključujući zoniranje odobrenja i licence za alkohol) na vrijeme, potreba za poštivanjem drugih regulatornih zahtjeva, dostupnost potrebnih izvođača i podizvođača, sposobnost ispunjavanja rasporeda i budžeta izgradnje, sposobnost upravljanja sindikalnim aktivnostima kao što su piketiranje ili ručno naplaćivanje, što bi moglo odlaganje izgradnje, povećanje troškova rada i građevinskog materijala, dostupnost finansiranja po prihvatljivim stopama i uslovima, promjene vremena ili druga Božja djela koja bi mogla rezultirati kašnjenjima u izgradnji i negativno utjecati na rezultate jednog ili više restorana za neodređen iznos od vremena, našu sposobnost da zaposlimo i obučimo kvalifikovano rukovodeće osoblje i g opšti ekonomski i poslovni uslovi. Na svakoj potencijalnoj lokaciji natječemo se s drugim restoranima i maloprodajnim poduzećima za poželjna razvojna mjesta, izvođače radova, rukovodeće osoblje, zaposlenike po satu i druge resurse. Ako ne uspijemo uspješno upravljati ovim rizicima, mogli bismo se suočiti sa povećanjem troškova i nižim od predviđene prodaje i zarade u budućim razdobljima.

Napravili smo značajna dodatna zaduženja za financiranje preuzimanja RARE, što bi moglo smanjiti našu fleksibilnost poslovanja i povećati troškove zaduživanja.

Napravili smo značajna dodatna zaduženja za financiranje preuzimanja RARE. Iako je naš usklađeni dug prema usklađenom ukupnom kapitalu pao na gotovo nivoe prije stjecanja, on ostaje veći nego što je bio prije stjecanja. Naše povećano zaduženje i veći usklađeni dug prema usklađenom omjeru ukupnog kapitala, u usporedbi s onim koji je postojao na historijskoj osnovi, mogu imati učinak, između ostalog, na smanjenje naše fleksibilnosti da odgovorimo na promjenu poslovnih i ekonomskih uslova i povećanje troškova zaduživanja.

Naš nivo zaduženosti mogao bi imati važne posljedice. Na primjer, to može:

Sadržaj

zahtijevaju značajan dio našeg novčanog toka iz operacija za plaćanje glavnice i kamata na naše zaduženje i smanjuju našu sposobnost korištenja našeg novčanog toka za financiranje obrtnog kapitala, kapitalnih izdataka i općih korporativnih zahtjeva

ograničavaju našu mogućnost dobivanja dodatnog financiranja za financiranje obrtnog kapitala, kapitalnih izdataka, dodatnih akvizicija ili općih korporativnih zahtjeva, posebno ako su rejting organizacije koje su rejting organizacije dodijelile našim dužničkim vrijednosnim papirima revidirale prema dolje i

ograničiti našu fleksibilnost u prilagođavanju promjenjivim poslovnim i tržišnim uslovima i učiniti nas ranjivijima na pad općih ekonomskih uslova u odnosu na naše konkurente.

U našim dužničkim instrumentima postoje različiti finansijski ugovori i druga ograničenja. Ako ne ispunimo bilo koji od ovih zahtjeva, povezano zaduženje (i druga nepovezana zaduženja) moglo bi dospjeti i biti plativo prije navedenog dospijeća. Neispunjenje obaveza po našim dužničkim instrumentima takođe može značajno uticati na našu sposobnost da dobijemo dodatno ili alternativno finansiranje.

Naša sposobnost da izvršimo zakazana plaćanja ili da refinansiramo svoje dužničke obaveze u pogledu zaduženosti ovisit će o našim poslovnim i finansijskim rezultatima, koji su pak podložni prevladavajućim ekonomskim uslovima i finansijskim, poslovnim i drugim faktorima na koje ne možemo utjecati.

Naši planovi za proširenje naših novijih marki Bahama Breeze i Seasons 52 i testiranje sinergijskih restorana koji još nisu dokazali svoju dugoročnu održivost možda neće biti uspješni, što bi moglo zahtijevati od nas da uložimo znatna daljnja ulaganja u te robne marke i testiramo formate i rezultate u gubitke i umanjenja vrijednosti.

Iako su svaki od naših brendova restorana, kao i svaki od naših pojedinačnih restorana, podložni gore opisanim rizicima i neizvjesnostima, postoji povećana razina rizika i neizvjesnosti vezanih za rad i širenje naših novijih marki, poput Bahama Breeze i Sezona 52 i testiranje novih formata restorana, poput sinergijskih restorana. Ove robne marke i testni formati još nisu dokazali svoju dugoročnu održivost ili potencijal rasta. Uložili smo značajna ulaganja u razvoj i proširenje svakog od ovih brendova i testnih formata, pa su potrebna dalja ulaganja. Iako smo proveli brojne promjene u poslovanju na Bahama Breezeu i vjerujemo da smo poboljšali iskustvo gostiju i ekonomiju jedinice dovoljno da ponovo pokrenemo skromni rast jedinice, ne može biti garancije da će te promjene nastaviti biti uspješne ili da će dodatna nova jedinica doći će do rasta. Sezona 52 je također u ranim fazama svog razvoja i zahtijevat će dodatna sredstva za podršku daljnjem rastu. Isto tako, nema garancija da će se testiranje formata sinergijskog restorana pokazati uspješnim. U svakom slučaju, ove robne marke i formati i dalje će biti podložni rizicima i neizvjesnostima koje prate bilo koji novi restoran ili format.

Nedostatak dostupnosti odgovarajućih lokacija za nove restorane ili pad kvalitete lokacija naših sadašnjih restorana mogu negativno utjecati na našu prodaju i rezultate poslovanja.

Uspjeh naših restorana uvelike ovisi o njihovoj lokaciji. Kako se demografski i ekonomski obrasci mijenjaju, trenutne lokacije možda neće ostati privlačne ili isplative. Mogući padovi u naseljima u kojima se nalaze naši restorani ili nepovoljni ekonomski uslovi u područjima koja okružuju te četvrti mogu rezultirati smanjenom prodajom na tim lokacijama. Osim toga, poželjne lokacije za otvaranje novih restorana ili za preseljenje postojećih restorana možda neće biti dostupne po prihvatljivoj cijeni kada identificiramo određenu priliku za novi restoran ili preseljenje. Pojava jednog ili više ovih događaja mogla bi imati značajan negativan utjecaj na našu prodaju i rezultate poslovanja.

Možemo doživjeti veće troškove od predviđenih povezanih s otvaranjem novih restorana ili sa zatvaranjem, preseljenjem i preuređivanjem postojećih restorana, što može negativno utjecati na naše rezultate poslovanja.

Na našu prodaju i troškove mogu značajno utjecati broj i vrijeme otvaranja novih restorana i zatvaranje, preseljenje i preuređivanje postojećih restorana. Svaki put kada otvorimo novi restoran stvaramo značajne troškove prije otvaranja i druge troškove kada zatvorimo, preselimo ili preuredimo postojeće restorane. Troškovi otvaranja, zatvaranja, preseljenja ili preuređenja bilo kojeg našeg restorana mogu biti veći od predviđenih. Povećanje takvih troškova moglo bi imati negativan utjecaj na naše rezultate poslovanja.

Sadržaj

Povećani troškovi oglašavanja i marketinga mogli bi negativno utjecati na naše rezultate poslovanja.

Ako naši konkurenti povećaju svoju potrošnju na oglašavanje i promocije, ako se povećaju naši troškovi oglašavanja, medija ili marketinga, ili ako naše oglašavanje i promocije postanu manje učinkoviti od onih naših konkurenata, mogli bismo doživjeti materijalno nepovoljan utjecaj na naše rezultate poslovanja. Neadekvatno ili nedjelotvorno oglašavanje moglo bi spriječiti našu sposobnost održavanja relevantnosti marke i potaknuti povećanje prodaje.

Neuspjeh u razvoju i zapošljavanju učinkovitih vođa, gubitak ključnog osoblja ili značajan nedostatak visokokvalitetnih zaposlenika u restoranima mogli bi ugroziti našu sposobnost da ispunimo ciljeve rasta.

Naš budući rast uvelike ovisi o doprinosima i sposobnostima ključnih rukovodilaca i drugih zaposlenika. Naš budući rast također uvelike ovisi o našoj sposobnosti zapošljavanja i zadržavanja visokokvalitetnih zaposlenika za rad i upravljanje našim restoranima. Moramo nastaviti zapošljavati, zadržavati i motivirati menadžment i druge zaposlenike kako bismo održali svoje trenutno poslovanje i podržali naš predviđeni rast. Neuspjeh u održavanju odgovarajućih organizacijskih kapaciteta i sposobnosti za podršku izvrsnosti vodstva i izgradnju odgovarajuće snage potrebne za rast, gubitak ključnih zaposlenika ili značajan nedostatak visokokvalitetnih zaposlenika u restoranima mogli bi ugroziti našu sposobnost da ispunimo ciljeve rasta.

Cijena i dostupnost ključnih prehrambenih proizvoda, sastojaka i pomoćnih sredstava koje koriste naši restorani te neuspjeh u postizanju ekonomije obima u kupovini mogli bi negativno utjecati na našu prodaju i rezultate poslovanja.

Naši rezultati poslovanja uvelike ovise o našoj sposobnosti da predvidimo i reagiramo na promjene u cijeni i dostupnosti hrane, sastojaka, režije i druge srodne troškove nad kojima možda imamo malo kontrole. Operativne marže naših restorana podložne su promjenama u cijenama i dostupnosti prehrambenih proizvoda, uključujući škampe, jastoge, rakove i druge plodove mora, kao i govedinu, svinjetinu, piletinu, sir i proizvode. Uvođenje ili promjene tarifa na uvezene škampe ili druge prehrambene proizvode mogli bi povećati naše troškove i vjerovatno utjecati na opskrbu tim proizvodima. Pokušavamo iskoristiti svoju veličinu kako bismo postigli ekonomiju obima u kupovini, ali ne mogu postojati garancije da to uvijek možemo učiniti efikasno. Podložni smo općim rizicima inflacije. Na naše operativne marže#146 također utječu fluktuacije u cijenama komunalnih usluga, poput električne energije i prirodnog plina, bilo kao posljedica inflacije ili na neki drugi način, o kojima restorani ovise o opskrbi energijom. Osim toga, prekidi u dostupnosti plina, električne energije, vode ili drugih komunalnih usluga, bilo zbog starenja infrastrukture, vremenskih uvjeta, požara, oštećenja životinja, drveća, nesreća pri kopanju ili drugih razloga koji su izvan naše kontrole, mogu negativno utjecati na naše poslovanje. Neki klimatolozi predviđaju da bi dugoročni učinci klimatskih promjena mogli rezultirati ozbiljnijim, nestabilnim vremenom. Naša nesposobnost da predvidimo i efikasno odgovorimo na nepovoljnu promjenu bilo kojeg od ovih faktora mogla bi imati značajan negativan utjecaj na našu prodaju i rezultate poslovanja.

Možemo izgubiti prodaju ili imati veće troškove ako u našim restoranima dođe do nedostatka ili prekida isporuke hrane i drugih proizvoda od naših dobavljača i dobavljača.

Mogući nedostaci ili prekidi u opskrbi prehrambenim proizvodima i drugim zalihama u našim restoranima uzrokovani lošim vremenskim uvjetima, prirodnim katastrofama kao što su poplave i potresi, nemogućnost naših dobavljača da dobiju kredit na strožem kreditnom tržištu ili ostanu solventni s obzirom na smetnje u financiranju tržišta ili drugi uvjeti na koje ne možemo utjecati mogu negativno utjecati na dostupnost, kvalitetu i cijenu artikala koje kupujemo i na rad naših restorana. Možda imamo ograničen broj dobavljača za određene naše proizvode. Rizik lanca opskrbe mogao bi povećati naše troškove i ograničiti dostupnost proizvoda koji su ključni za poslovanje restorana. Ako privremeno zatvorimo restoran ili uklonimo popularne stavke s menija u restoranu, taj restoran može doživjeti značajno smanjenje prodaje tokom vremena na koje je utjecala nestašica ili nakon toga kao rezultat promjene naših navika u objedovanju.

Promenljivost tržišne vrijednosti derivata koje koristimo za zaštitu izloženosti promjenama cijena roba može uzrokovati promjenjivost naših bruto marži i neto zarade.

Koristimo ili možemo koristiti derivate za zaštitu rizika od cijena za neke od naših glavnih sastojaka i troškova energije, uključujući, ali bez ograničenja, kavu, maslac, pšenicu, sojino ulje, svinjetinu, govedinu, dizel gorivo, benzin i prirodni plin. Promjene vrijednosti ovih derivata trenutno se bilježe u zaradi, što rezultira promjenjivošću i bruto marže i neto zarade. Ovi dobici i gubici iskazuju se kao komponenta troška prodaje u našim konsolidovanim izvještajima o prihodima koji su uključeni u naše konsolidovane finansijske izvještaje. Kao rezultat ovih računovodstvenih postupaka možemo doživjeti promjenjivu zaradu.

Sadržaj

Određeni ekonomski i poslovni faktori specifični za ugostiteljstvo i drugi opći makroekonomski faktori, uključujući nezaposlenost, cijene energije i kamatne stope koji su uvelike izvan naše kontrole, mogu negativno utjecati na ponašanje potrošača i naše rezultate poslovanja.

Naši poslovni rezultati ovise o brojnim industrijskim i općim ekonomskim faktorima, od kojih su mnogi izvan naše kontrole. Sektor ugostiteljstva s punom uslugom utječe na promjene u nacionalnim, regionalnim i lokalnim ekonomskim uvjetima, sezonske fluktuacije obujma prodaje, obrasce potrošačke potrošnje i preferencije potrošača, uključujući promjene u ukusima i prehrambenim navikama potrošača, te na nivo prihvaćenosti potrošača. naših robnih marki restorana. Na performanse pojedinih restorana mogu negativno utjecati i faktori kao što su demografski trendovi, loše vrijeme uključujući uragane, obrasci prometa i vrsta, broj i lokacija konkurentskih restorana.

Opšti ekonomski uslovi takođe mogu negativno uticati na naše rezultate poslovanja. Recesivni ekonomski ciklusi, dugotrajno ekonomsko usporavanje, pogoršanje ekonomije, povećana nezaposlenost, povećane cijene energije, rastuće kamatne stope ili drugi pritisci na cijenu industrije mogli bi utjecati na ponašanje potrošača i potrošnju za restorane te dovesti do pada prodaje i zarade. Gubici radnih mjesta, ovrhe, bankroti i pad cijena nekretnina mogli bi uzrokovati manje kupovine po diskreciji kupaca, a svako značajno smanjenje prometa naših korisnika ili prosječne dobiti po transakciji negativno će utjecati na naše financijske performanse. Osim toga, ako se povećaju troškovi benzina, prirodnog plina, električne energije i drugih energenata, a troškovi kreditne kartice, stambene hipoteke i drugi troškovi posudbe rastu s povećanjem kamatnih stopa, naši gosti mogu imati manji raspoloživi prihod i smanjiti učestalost obroka, potrošiti manje pri svakoj večeri ili izabrati jeftinije restorane.

Nadalje, ne možemo predvidjeti učinke koje bi stvarni ili prijeteći oružani sukobi, teroristički napadi, napori u borbi protiv terorizma, povećani sigurnosni zahtjevi ili propust u zaštiti informacijskih sustava za kritičnu infrastrukturu, poput električne mreže i telekomunikacijskih sustava, mogli imati na naše poslovanja, ekonomije ili povjerenja potrošača općenito. Bilo koji od ovih događaja mogao bi utjecati na obrasce potrošnje potrošača ili rezultirati povećanjem naših troškova zbog sigurnosnih mjera.

Nepovoljne promjene u gore navedenim faktorima ili u drugim poslovnim i ekonomskim uvjetima koji utječu na naše klijente mogle bi povećati naše troškove, smanjiti promet u nekim ili svim našim restoranima ili nametnuti praktična ograničenja cijena, a bilo koje bi moglo smanjiti naše profitne marže i imati materijalno nepovoljan utjecaj utjecati na naše financijsko stanje i rezultate poslovanja.

Poremećaji na finansijskom i kreditnom tržištu mogu negativno uticati na obrasce potrošnje potrošača, uticati na dostupnost i cenu kredita i povećati troškove penzijskog plana.

Naša sposobnost da izvršimo zakazana plaćanja ili da refinansiramo dug i da dobijemo sredstva za akvizicije ili druge opće korporativne i komercijalne svrhe ovisit će o našim poslovnim i finansijskim rezultatima, koji su opet podložni prevladavajućim ekonomskim uslovima i finansijskim, poslovnim i drugim faktorima van naše kontrole. Globalna kreditna tržišta i industrija financijskih usluga u posljednje vrijeme proživljavaju period neviđenih previranja, karakteriziran bankrotom, neuspjehom ili prodajom različitih finansijskih institucija i neviđenim nivoom intervencija Sjedinjenih Država i drugih vlada. Ovi događaji mogu negativno utjecati na dostupnost već ugovorenog kredita, te na dostupnost i cijenu kredita u budućnosti. Ne mogu postojati jamstva da ćemo uspjeti dogovoriti kredit pod uslovima za koje smatramo da su prihvatljivi ili koji nam omogućuju da financiramo svoje poslovanje s historijskim maržama. Nedostatak kredita, zajedno s makroekonomskim faktorima o kojima smo ranije govorili, može imati negativan utjecaj na određene naše dobavljače, stanodavce i druge stanare u maloprodajnim centrima u kojima se nalazimo. Ako se ova pitanja nastave ili pogoršaju, mogli bi dodatno materijalno utjecati na ove strane, što bi zauzvrat moglo negativno utjecati na naše financijske rezultate. Bilo koji novi ili stalni poremećaji na financijskim tržištima također mogu negativno utjecati na američko i svjetsko gospodarstvo, što bi moglo negativno utjecati na obrasce potrošnje potrošača. Ne mogu biti garancije o tome kako će se ili kada ovo razdoblje previranja riješiti. Promjene na tržištima kapitala takođe bi mogle imati značajne efekte na naš penzioni plan. Na naše prihode ili rashode od penzija utiču faktori uključujući tržišne performanse imovine u glavnom penzijskom fondu koji se održava za penzijske planove za neke naše zaposlenike, ponderiranu prosječnu alokaciju imovine i dugoročnu stopu povrata imovine našeg penzijskog plana, diskontna stopa koja se koristi za određivanje komponenti troškova usluga i kamata naših neto periodičnih penzijskih troškova i pretpostavljenih stopa povećanja naših zaposlenih ’ budućih naknada. Ako imovina našeg penzijskog plana ne postigne pozitivne stope povrata, ili ako naše procjene

Sadržaj

i pretpostavljene stope nisu tačne, naše zarade mogu se smanjiti jer bi se povećali periodični troškovi penzija i od nas bi se moglo zahtijevati da obezbijedimo dodatna sredstva za pokrivanje obaveza prema zaposlenima prema penzijskom planu.

Suočeni smo s raznim rizicima povezanim s poslovanjem s primateljima franšize, poslovnim partnerima i dobavljačima na stranim tržištima.

Naše širenje na međunarodna tržišta moglo bi stvoriti rizike za naše robne marke i ugled. Vjerujemo da smo odabrali međunarodne operativne partnere visokog kalibra i primatelje franšize sa značajnim iskustvom u poslovanju restorana te im pružili obuku i podršku. Međutim, krajnji uspjeh i kvaliteta svakog franšiznog restorana ovisi o primatelju franšize. Ako primatelj franšize ne posluje uspješno sa svojim restoranima na način koji je u skladu s našim standardima, ili korisnici imaju negativna iskustva zbog problema s kvalitetom hrane ili operativnim izvršavanjem, vrijednosti našeg brenda mogu patiti, što bi se moglo negativno odraziti na naše poslovanje.

Također nema garancije da će međunarodno poslovanje biti isplativo ili da će se međunarodni rast nastaviti. Naše međunarodno poslovanje podložno je istim rizicima povezanim s našim domaćim poslovanjem, kao i nizu dodatnih rizika. To uključuje, između ostalog, međunarodne ekonomske i političke uslove, fluktuacije deviza i različite kulture i preferencije potrošača.

Takođe smo podložni državnim propisima širom svijeta koji utiču na način poslovanja sa našim međunarodnim primateljima franšize i dobavljačima. To uključuje antimonopolske i poreske zahtjeve, propise protiv bojkota, uvozne/izvozne/carinske propise i druge međunarodne trgovinske propise, Zakon o patriotskim odnosima SAD-a i Zakon o korupciji u inostranstvu. Nepoštivanje bilo kojih takvih zakonskih zahtjeva moglo bi nas podvrgnuti novčanim obvezama i drugim sankcijama, koje bi mogle naštetiti našem poslovanju, rezultatima poslovanja i financijskom stanju.

Neuspjeh u zaštiti zaštitnih znakova usluge ili drugog intelektualnog vlasništva mogao bi naštetiti našem poslovanju.

Smatramo da naši restorani Darden & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg, i Seasons 52 & reg servisni znakovi i drugi zaštitni znaci i zaštitni znakovi koji se odnose na naše restoranske djelatnosti smatraju značajnim vrijednost i važnost za naše marketinške napore. Oslanjamo se na kombinaciju zaštite koju pružaju ugovori, autorska prava, patenti, zaštitni znakovi, znakovi usluga i druga prava općeg prava, poput poslovne tajne i zakona o nelojalnoj konkurenciji, kako bismo zaštitili naše restorane i usluge od kršenja. Registrirali smo određene zaštitne znakove i zaštitne znakove u Sjedinjenim Državama i stranim jurisdikcijama. Međutim, svjesni smo imena i oznaka identičnih ili sličnih našim službenim oznakama koje povremeno koriste druge osobe. Iako je naša politika protiviti se bilo kakvom takvom kršenju, daljnja ili nepoznata neovlaštena uporaba ili druga zlouporaba naših zaštitnih znakova ili zaštitnih znakova mogla bi umanjiti vrijednost naših marki i negativno utjecati na naše poslovanje. Osim toga, djelotvorna zaštita intelektualnog vlasništva možda nije dostupna u svakoj zemlji u kojoj imamo ili namjeravamo otvoriti ili franšizirati restoran. Iako vjerujemo da smo poduzeli odgovarajuće mjere za zaštitu našeg intelektualnog vlasništva, ne može se jamčiti da će ta zaštita biti odgovarajuća, a obrana ili nametanje naših oznaka usluga i drugog intelektualnog vlasništva mogla bi rezultirati utroškom značajnih resursa.

Umanjenje knjigovodstvene vrijednosti našeg goodwilla ili druge nematerijalne imovine moglo bi negativno utjecati na naše financijsko stanje i konsolidirane rezultate poslovanja.

Goodwill predstavlja razliku između nabavne cijene stečenih kompanija i fer vrijednosti stečene neto imovine. Godišnji test testiramo na umanjenje vrijednosti kad god događaji ili promjene okolnosti ukazuju na to da je došlo do umanjenja vrijednosti. Upoređujemo knjigovodstvenu vrijednost izvještajne jedinice, uključujući goodwill, sa fer vrijednosti jedinice. Knjigovodstvena vrijednost se zasniva na imovini i obavezama povezanim sa poslovanjem te izvještajne jedinice. Ako je knjigovodstvena vrijednost manja od fer vrijednosti, nema umanjenja vrijednosti. Ako je knjigovodstvena vrijednost veća od fer vrijednosti, postoje naznake umanjenja vrijednosti. Značajan dio prosudbi uključen je u utvrđivanje postoje li naznake umanjenja vrijednosti. Faktori mogu, između ostalog, uključivati: značajan pad očekivanih budućih novčanih tokova, održiv, značajan pad cijene naših dionica i tržišne kapitalizacije, značajnu nepovoljnu promjenu pravnih faktora ili nepredviđene konkurencije u poslovnoj klimi, testiranje nadoknadivosti značajne imovine grupa unutar izvještajne jedinice i sporije stope rasta. Svaka štetna promjena ovih faktora imala bi značajan utjecaj na nadoknadivost ove imovine i negativno utjecala na naše financijsko stanje i konsolidirane rezultate poslovanja. Izračunavamo iznos umanjenja vrijednosti usporedbom implicirane fer vrijednosti goodwilla izvještajne jedinice sa knjigovodstvenom vrijednošću tog goodwilla. Od nas se traži da evidentiramo ne-gotovinsko umanjenje vrijednosti ako izvršeno testiranje pokaže da je goodwill umanjen.

Sadržaj

Procjenjujemo korisni vijek trajanja naše druge nematerijalne imovine, prije svega zaštitnih znakova LongHorn Steakhouse & reg i The Capital Grille & reg, kako bismo utvrdili jesu li oni određeni ili neograničeni. Donošenje odluke o korisnom vijeku trajanja zahtijeva značajne prosudbe i pretpostavke u pogledu budućih učinaka zastarjelosti, potražnje, konkurencije, drugih ekonomskih faktora (poput stabilnosti industrije, zakonodavne radnje koje rezultiraju nesigurnim ili promjenjivim regulatornim okruženjem i očekivane promjene u distributivni kanali), nivo potrebnih troškova održavanja i očekivani vijek trajanja drugih povezanih grupa imovine.

Kao i kod goodwilla, godišnje testiramo nematerijalna ulaganja na neodređeno vrijeme (prvenstveno zaštitne znakove) na umanjenje vrijednosti i kad god događaji ili promjene okolnosti ukazuju na to da se njihova knjigovodstvena vrijednost možda neće moći nadoknaditi. Procjenjujemo fer vrijednost zaštitnih znakova na osnovu modela procjene prihoda koristeći metodu oslobađanja od autorskih prava, koja zahtijeva pretpostavke u vezi s projiciranom prodajom iz našeg godišnjeg dugoročnog plana, pretpostavljene stope autorskih prava koje bi se mogle platiti da nismo vlasnici zaštitnih znakova i diskontnu stopu.

Ne možemo precizno predvidjeti iznos i vrijeme bilo kakvog umanjenja vrijednosti imovine. U slučaju umanjenja vrijednosti goodwilla ili druge nematerijalne imovine, to bi moglo imati negativan utjecaj na naše financijsko stanje i konsolidirane rezultate poslovanja.

Neuspjeh naših internih kontrola nad finansijskim izvještavanjem i buduće promjene računovodstvenih standarda mogu uzrokovati nepovoljne neočekivane poslovne rezultate, utjecati na prijavljene rezultate poslovanja ili na drugi način naštetiti našim poslovnim i finansijskim rezultatima.

Naše rukovodstvo je odgovorno za uspostavljanje i održavanje efikasne interne kontrole nad finansijskim izvještavanjem. Interna kontrola finansijskog izvještavanja je proces koji pruža razumno uvjerenje o pouzdanosti finansijskog izvještavanja za vanjske svrhe u skladu sa računovodstvenim načelima općenito prihvaćenim u Sjedinjenim Državama.Zbog svojih inherentnih ograničenja, interna kontrola finansijskog izvještavanja nema namjeru pružiti apsolutnu sigurnost da ćemo spriječiti ili otkriti pogrešno prikazivanje naših finansijskih izvještaja ili prijevaru. Naš rast i akvizicija drugih ugostiteljskih kompanija sa procedurama koje nisu identične našim mogle bi predstavljati značajan dodatni pritisak na naš sistem interne kontrole finansijskog izvještavanja. Svaki neuspjeh u održavanju efikasnog sistema interne kontrole finansijskog izvještavanja mogao bi ograničiti našu sposobnost da tačno i blagovremeno izvještavamo o svojim finansijskim rezultatima ili da otkrijemo i spriječimo prijevaru. Značajan neuspjeh finansijskog izvještavanja ili značajna slabost interne kontrole finansijskog izvještavanja mogli bi uzrokovati gubitak povjerenja ulagača i pad tržišne cijene naših običnih dionica.

Promjena računovodstvenih standarda može imati značajan utjecaj na naše izvještajne rezultate i može utjecati na izvještavanje o transakcijama prije nego što promjena stupi na snagu. Nove izjave i različita tumačenja izjava su se dogodili i mogu se pojaviti u budućnosti. Promjene postojećih računovodstvenih pravila ili preispitivanje postojeće računovodstvene prakse mogu negativno uticati na naše izvještajne finansijske rezultate. Osim toga, naše pretpostavke, procjene i prosudbe u vezi sa složenim računovodstvenim pitanjima mogle bi značajno utjecati na naše finansijske rezultate. Opće prihvaćeni računovodstveni principi i s njima povezane računovodstvene izjave, smjernice za implementaciju i tumačenja u vezi sa širokim spektrom pitanja koja su relevantna za naše poslovanje, uključujući, ali bez ograničenja, priznavanje prihoda, fer vrijednost ulaganja, umanjenje vrijednosti dugotrajne imovine, zakup i srodne ekonomske transakcije, derivati, penzije i beneficije nakon penzionisanja, nematerijalna ulaganja, samoosiguranje, porezi na dohodak, nekretnine i oprema, nezahtjevni imovinski zakoni i sudski sporovi, te naknade po osnovu dionica vrlo su složene i uključuju mnoge subjektivne pretpostavke, procjene i prosudbe od nas. Promjene ovih pravila ili njihovo tumačenje ili promjene u temeljnim pretpostavkama, procjenama ili prosudbama koje smo mi mogli mogli bi značajno promijeniti naše prijavljene ili očekivane finansijske rezultate.

Kapital
Ulaganje (1)
Square
Noge (2)
Dining
Sjedala (3)
Dining
Stolovi (4)
Stavka 1B. NERIJEŠENI KOMENTARI OSOBLJA

Sadržaj

Nekretnine restorana – Nastavak rada

Od 29. maja 2011. radili smo 1.894 restorana (koji se sastoje od 698 crvenih jastoga, 754 maslinovog vrta, 354 odreska LongHorn, 44 The Capital Grille, 26 Bahama Breeze, 17 sezona 52 i jedne Sinergije), na sljedećim lokacijama:


Ponovno otvaranje Šta trebate znati

Kalifornijsko ministarstvo za javno zdravstvo objavilo je 25. januara prestanak državnog naloga „Ostani kod kuće“, kojim se svaka županija vraća slojevitoj strukturi ponovnog otvaranja i državnom „Nacrtu za sigurniju ekonomiju“.

Iako se ovom radnjom uklanja državna zabrana objedovanja na otvorenom, važno je napomenuti da se ovom radnjom vraća ovlaštenje svakom lokalnom zdravstvenom odjelu kako bi se utvrdilo hoće li se uskladiti sa državom ili biti restriktivniji.

Kliknite ovdje da vidite status aktivnosti u vašem okrugu koji određuje država Kalifornija, kliknite ovdje: https://covid19.ca.gov/safer-economy/

Bilješka: Čak i ako država dozvoljava objedovanje na licu mjesta, vaša pojedina županija može postaviti svoja ograničenja ovoj aktivnosti, a nekoliko je to već činilo u prošlosti.

RAK se i dalje neumorno bori za sef ponovno otvaranje svih restorana.

DRŽAVNI VODIČI: ISPUŠTITE, VOŽITE TRU, & DOSTAVA pojačala

VODIČ ZA VEČERENJE NA MESTU

Ova kontrolna lista (https://covid19.ca.gov/pdf/checklist-dine-din-in-restaurants.pdf) ima za cilj pomoći restoranima za objedovanje u provedbi njihovog plana za sprječavanje širenja COVID-19 na radnom mjestu. dodatak „INDUSTRIJSKIM VODIČIMA: Restorani, barovi i vinarije“.

POSTAVLJENI POKLOPCI ZA LICE MANDAT

State Department za javno zdravstvo zahtijeva od zaposlenika restorana i SVIH pojedinaca u cijeloj državi da nose maske za lice kada su u javnosti ili u/u privatnom poslu.

Za detalje o narudžbi maski za lice u cijeloj državi pogledajte vezu ovdje:

ŠTA UČINITI?- POZITIVNA RADNA MJESTA COVID-19

Prošlog ljeta, guverner Newsom objavio je “Knjigu poslodavaca za COVID-19” za sigurno ponovno otvaranje.

Dokument sadrži upute o tome kako postupati u slučajevima zaposlenika pozitivnih na COVID-19 na radnom mjestu, uključujući:

  • Obavezne mjere pripravnosti na izbijanje epidemije
  • Očekivanja komunikacije s lokalnim zdravstvenim direktorom u slučajevima COVID-19
  • Protokoli za testiranje i pojačavanje sprečavanja širenja na radnom mestu
  • Postupci za omogućavanje zaposlenima da se vrate na posao
  • Prijavljivanje slučajeva COVID-19 agenciji CAL/OSHA

Od ključne je važnosti biti svjestan da lokalni zdravstveni odjeli mogu imati i svoje precizirane procedure o tome što učiniti u slučaju radnog mjesta na COVID-19 pozitivnom.

Članovi RAK -a dobivaju detaljnije informacije, uključujući pristup našoj liniji za pomoć i pravnom centru. Zainteresovani ste za članstvo? Kliknite ovdje za više informacija.


The Line Hotel Est. 2014

Ovo mjesto je omiljeno 348 puta

Zdravo prijatelju.

Samo sam vas želio podsjetiti prije nego što odete da možete poslati više poruka i pregledati svoje omiljene lokacije na jednom mjestu ovdje na TVR -u.

Ograničenje prostora Dosegnuto

Molim te, vrati se sutra
da kontaktirate bilo koje drugo mjesto.

Podešavanje mesta

Uključuje li to naknade za prehranu?

LINE Events će imati određene minimume hrane i pića, koji ne uključuju 20% naknade za uslugu i 9,6% poreza na promet

Ovisno o događaju, može biti potrebno dodatno osiguranje

Kapacitet

  • A/V oprema
  • Svadbeni apartman/svlačionice na licu mjesta
  • Usluga parkiranja
  • Wifi
  • Veliki parking na licu mjesta
  • Trpezarijske stolice
  • Trpezarijski stolovi
  • Toaleti na licu mesta

Dizajnirana 1964. godine od strane arhitekata Daniel Mann Johnson + Mendenhall, kultna zgrada nalazi se u Koreatownu, kulturnom epicentru Los Angelesa. Sean Knibb, najpoznatiji po nagrađivanom pejzažnom dizajnu i restoranu A-Frame, dizajnirao je moderne i karakteristične interijere. Svako područje opremljeno je ručno odabranim, prilagođenim namještajem iz studija Knibb & rsquos, raznim predmetima d & rsquoart i originalnim umjetničkim djelima domaćih umjetnika.

Hotel & rsquos koji se nalazi na Wilshireu i Normandiji pravi je epicentar gradskog Los Angelesa, samo nekoliko minuta od Beverly Hillsa, Hollywooda i centra grada, nema & rsquot druge lokacije koja je tako centralna za sve atrakcije LA & rsquos.

Openaire je napravljen u suradnji s Michelinovim kuharom s dvije zvjezdice i rođenim Angelenom, Josiahom Citrinom, oaza je pored bazena u središtu korejskog grada. Na jelovniku se nalaze najbolji sastojci California & rsquos sa kopna i mora koji obuhvaćaju godišnja doba i predstavljeni su u formatu za dijeljenje. Jednostavno, Openaire je proslava življenja u zatvorenom/na otvorenom u središtu tališta u LA-u.

Dođite do LINE LA & rsquos klasičnog hotelskog lobby bara i uživajte u jelovniku inventivnih koktela agencije Happy Hour, uz grickalice, sjedeći meni i dobra čitanja. To je viška vibracija.

Ali prvo, kava & hellip s omiljenim dobavljačima kofeina iz LA-a, Alfred's #ffee, posluživanje kave, njihova prepoznatljiva matcha i laka hrana za ponijeti u predvorju.

Podignite telefon, naručite i zadržite ogrtač za kupanje jer ne morate izlaziti iz sobe. Dostavit ćemo vam ukusan obrok na kućni prag s lakoćom koja odražava trgovinu pizza ili kinesku hranu za poneti. Ali ovo nije pizza i mi nismo New York. Dobrodošli u LA.

Barovi i saloni: Soba za odmor 86
Odrastajući u k-gradu 80-ih, braća Mark i Jonnie Houston stvorili su vremenski zavoj koji goste vraća unazad nekoliko decenija. Očekujte nastupe uživo, gostujuće DJ-eve, karaoke apartmane, plesni podij i pauze u stilu sobne grickalice.

Lobby Bar
Dođite do LINE LA & rsquos klasičnog hotelskog lobby bara i uživajte u jelovniku inventivnih koktela agencije Happy Hour, uz grickalice, sjedeći meni i dobra čitanja. To je viška vibracija.

Poolside
Roštilj uz bazen i direktno iz Velikog zelenog jaja, lagana i ukusna hrana poslužuje se svakodnevno na drugom katu. To je rsquos naša verzija roštilja u dvorištu i vi i rsquore ste pozvani.

Hotel Line

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Sjedinjene Američke Države

Svi smo čuli za pop-up trgovine i vjerojatno smo dospjeli u par s vašim omiljenim markama. Ali šta je sa pop-up koktel klubom? LINE iz korejskog grada LA -a upravo su to mislili kada su nedavno započeli svoj novi bar program. Pozvali su agenciju Happy Hour da osmisle i proizvedu iskustvo nakon što su ih upoznali na drugom skočnom prozoru prije nekoliko godina. Nalazi se u lobby baru The LINE, a na meniju se nalaze zabavna pića poput "The Hey Bae" koja se služe u zdjeli za punč. Upoznali smo The LINE s novim iskustvom i načinom na koji oni pružaju "platformu našoj zajednici za kreativno izražavanje."

Hotel Line

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Sjedinjene Američke Države

Poznat kao mesto okupljanja + zajednice, hotel LINE želi dobrodošlicu putnicima i komšijama u njihovo „utočište za kreativno izražavanje“ u Koreatownu u Los Anđelesu. Ovog ljeta, The LINE je bio domaćin večeri, prikladno nazvane "Večera sa strancima", koja je okupila uticajne ljude iz svih krajeva kreativne industrije kako bi podijelili obrok i razgovor.

Cilj: okupiti velike mislioce na večeri i zamisliti šta prostor čini velikim. Serija "Večera sa strancima" nije samo ohrabrila strance da postanu prijatelji, već je i omogućila dijalog hotelskom timu da sazna više o tome kako utjecajni ljudi gledaju na zajedničke prostore, uključujući hotele i restorane, koje kvalitete čine prostor za okupljanje odličnim i koje značajke imaju naterati nekoga da želi da ostane na jednom mestu u odnosu na drugo. Gosti su se složili, ambijent i emocionalna povezanost igraju veliku ulogu u odlučivanju o tome gdje odsjesti i igrati.

Photography by Gia Trimble

Hotel Line

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Sjedinjene Američke Države

Kad vam se približi jedan od najhladnijih, ozbiljnih i zabavnih brendova u Los Anđelesu, koji vode djevojke, kako biste im pomogli da pronađu najsavršenije bazene za domaćin njihovih ljetnih lansiranja proizvoda, pa ako ste mi, zasučeš rukave i namjestiš jedno vruće mjesto u heckuvi da tražiš "rosé cijeli dan" .kinda mjesto. Bili smo obožavatelji neponovljive Jen Gotch i Ban.do #girlgang neko vrijeme, pa kad se ukazala prilika za zajednički rad, znali smo da zbunjivanje telefonske linije može značiti samo jedno. ZABAVA, i puno toga (ok, ok i puno neona i bazena za plutanje). Znali smo da moramo pronaći ultimativnu lokaciju koja će pokazati ne samo novo ZABAVA na otvorenom liniju proizvoda o kojima smo sanjali, objavljivali ih i dobro priželjkivali na maaaaaajor način za sve naše par-TAYS pored bazena, ali inherentni duh dizajna i naprednog razmišljanja koji je tako rasprostranjen u Ban.do brand. Kada vam je potreban cvjetni rokovnik, neonske slamnate slamčice, plutajući jednorog u bazenu i prsten "I Heart Pina Coladas", znate da ste na nečemu posebnom.

Ako je cijeli svijet pozornica, onda je mjesto održavanja izuzetno važno otvaranje. Skok, preskakanje i brzi topovski udar iz srca Tinseltowna u Koreatownu pali smo u savršenom koraku s Hotel Line, gdje iz kostiju sredine stoljeća izvire nepogrešiv osjećaj "cool" i "zabave", a njegov pedigre odražava otkucaje srca živopisnog grada u čijem središtu stoji ponosno. Savršeno.

Najbrži hotel u Koreatownu, Los Angeles.

Dizajnirana 1964. godine od strane arhitekata Daniel Mann Johnson + Mendenhall, kultna zgrada nalazi se u Koreatownu, kulturnom epicentru Los Angelesa.

The Line je nova hotelska saradnja grupe Sydell (The Nomad Hotel New York, Freehand Miami) s modernim interijerom Seana Knibba. - Opservatorija Hollywood Hills View King

Sa 383 sobe za goste, The Line je novi hotel koji crpi inspiraciju iz kulture Los Angelesa. - Suite Hollywood Hills View Apartment

Opservatorij Hollywood Hills View Double

Vrt u foajeu Gramercy | Balska dvorana ima površinu od 4 081 kvadratnih metara i može se podijeliti tako da se stvore 3 velike sobe za sastanke kojima je svaka dostupna iz unutarnjeg/vanjskog predvorja i vrta sa nezavisnim ulazima.

Konferencija Create + Cultivate 2015

Breakfast 86 | Odrastajući u k-gradu 80-ih, braća Mark i Jonnie Houston stvorili su vremenski zavoj koji goste vraća unazad nekoliko decenija.

Breakfast 86 | Očekujte nastupe uživo, gostujuće DJ-eve, karaoke apartmane, plesni podij i pauze u stilu sobne grickalice.

Hotelski smještaj na Wilshireu i Normandiji pravi je epicentar velegradskog Los Angelesa, samo nekoliko minuta od Beverly Hillsa, Hollywooda i centra grada, ne postoji druga lokacija koja je tako centralna za sve atrakcije LA -a.


Izvještaj o otvaranju restorana: Sedmica od 24. avgusta 2014. - Recepti

Maksimalno povećajte svoj kreativni utjecaj uz natječaj za dodjelu grantova za otvorena vrata

Rad Power Bikes x Pabst

Živeli gde smo krenuli!

Wishful Thinking

Luke Pelletier + Kristen Liu Wong preuzeli su 1700 Naud za mjesec studeni kako bi prikazali 'Wishful Thinking'.

Salon Goon

Čarobnjak iz Barge + Crocodile Jackson preuzeo je 1700 Naud za mjesec oktobar za Blue Ribbon Studios.

Shit Art Club

Umjetnički klub Shit preuzeo je 1700 Naud za mjesec kolovoz i stvorio 'Paradis Welldus'

Pabst Michelada

Naš pogled na Micheladu za #NationalMicheladaDay

Direktno od lokalnog barmena

Nove mješavine za savladavanje kod kuće dijele se svake sedmice četvrtkom.

Bosco x Pabst Plava vrpca

Oduševljeni smo što radimo s našom umjetnicom iz Sound Society 2018., Bosco, na izdavanju njenog novog albuma

Mazga Plava vrpca

Lako se miješa, savršeno služi. Mazga Plava vrpca je klasik.

Pabst Blue Ribbon Jean Jacket Art Show

Dali smo 13 umjetnika Levis Denim jakne i rekli im da ih koriste kao inspiraciju.

DRIZLY.COM


Izvještaj o otvaranju restorana: Sedmica od 24. avgusta 2014. - Recepti

  • Priznajte da ste sretni mjesec
  • Mjesec porodične zabave
  • Ljetni dani pasa - 3. jula - 11. avgusta
  • Međunarodni mjesec pirata
  • Nacionalni mjesec soma
  • Nacionalni mjesec očnih ispita
  • Nacionalni mjesec golfa
  • Nacionalni mjesec izletnika
  • Mesec breskve
  • Mesec svesti o romansi
  • Mjesec kvaliteta vode
  • Međunarodna nedelja klauna - uvek od 1. do 7. avgusta
  • Prva sedmica Nacionalna sedmica pojednostavljenja vašeg života
  • 2. sedmica Nacionalna sedmica osmijeha
  • 3. sedmica Nedjelja prijateljstva
  • 4. sedmica Budite ljubazni prema Nedelji čovječanstva

Nacionalni dan klauna - subota tokom Međunarodne nedelje klauna

Dan srednjeg djeteta - druga subota u avgustu

Dan okriviti nekoga drugog - prvi petak 13. u godini.

14/15 Dan V -J - koji datum slavite kao kraj Drugog svjetskog rata?

Utrkujte se mišem - ali nismo sigurni kakav je to "miš"

1. Datumi 2022. dostupni su kasnije 2021. godine.

2. Holiday Insights jedna je od originalnih web stranica kalendara za praznike. Ponosno smo jedni od rijetkih koji zapravo istražuju svaki praznik i poseban dan prije objavljivanja.

Holiday Insights, gdje je svaki dan praznik, bizaran dan, otkačen dan ili poseban događaj. Pridružite nam se u zabavi svakog dana u godini.


Greengate Ranch & amp Vineyard Est. 2012

Ovo mjesto je omiljeno 234 puta

Zdravo prijatelju.

Samo sam vas želio podsjetiti prije nego što odete da možete poslati više poruka i pregledati svoje omiljene lokacije na jednom mjestu ovdje na TVR -u.

Ograničenje prostora Dosegnuto

Molim te, vrati se sutra
da kontaktirate bilo koje drugo mjesto.

Podešavanje mesta

Smješten u srcu vinske zemlje Edna Valley na centralnoj obali Kalifornije & rsquos, Greengate Ranch & amp Vineyard ima 140 hektara, kombinirajući rekreacijska područja i bujna brežuljka svjetski priznatih vinograda. Nekada radno konjište, naše imanje sadrži četiri nevjerojatne kuće za iznajmljivanje sa 13 spavaćih soba, štale za konje, staje od starog drveta, dvorište i više velikih travnjaka koji nude neuobičajeno mjesto za rekreaciju, odmaranje i slavlje. Rekreacijsko područje Pool & amp Spa Arena upotpunjuje naše pogodnosti za goste i ponudu događaja.

Ako ste se novozavjetili i tražite jedno jedinstveno mjesto za vaš vjenčani vikend, voljeli bismo s vama podijeliti svoju djelić dobrote. Ako ste putnik u potrazi za jedinstvenim iskustvom koje uključuje luksuzan smještaj, dok nekoliko dana uživate u načinu života na Centralnoj obali, dobrodošli smo. Ako ste korporativni izvršni direktor koji pokušava pronaći autentičnu promjenu tempa okupljanja vašeg tima na putu korporativnog povlačenja, mi smo uzbuđeni što ste nas našli!

Uključuje li to naknade za prehranu?

Za održavanje događaja na ovom mjestu potrebno je dodatno osiguranje

Kapacitet

  • Svadbeni apartman/svlačionice na licu mjesta
  • Wifi
  • Veliki parking na licu mjesta
  • Trpezarijski stolovi
  • Toaleti na licu mesta

očekuje vas personalizirano iskustvo. Nudimo iskustvo privatnog odredišta koje uključuje porodicu i prijatelje tokom cijelog vikenda okupljanja, povezivanja i slavlja na našem ranču i vinogradu od 140 hektara.

Pozivamo vas da u potpunosti iskoristite sve pogodnosti tijekom vašeg vjenčanog vikenda i mogućeg produženog boravka kod nas. Započnite svoj bračni vikend koktelom i balom za boćanje sunčanim četvrtkom popodne u Pool Areni. Uživajte u vinskom obilasku u petak, nakon čega slijedi probna večera na travnjaku Ranch House Terrace Lawn. Proslavite svoje subotnje vjenčanje uz ribnjaku i prijem u dvorištu Barn & amp. Organizirajte nedjeljni oproštajni ručak na Vineyard Vista -i ili nazad u Pool Areni na dan R & ampR -a. Niste spremni za odlazak, iznajmite samo jednu ili dvije kuće za još jednu noć i pustite vikend da zgreši prije nego što se vratite kući. Dizajn: Naša povijesna štala od drva originalna je štala sa rančem Greengate iz 1880 -ih, rekonstruirana 2012. godine s odgovarajućom izolacijom, osvjetljenjem i električnom energijom, a završena je sa svim obnovljenim starinskim drvetom iz originalne štale iz 1880 -ih, što je čini jedinstvenom nepropusnom strukturom sa šarmom kilometrima. Tereni i različiti vanjski prostori na imanju lijepo su održavani uređenim travnjacima okruženim starim stablima i pogledom na bujnu dolinu i naše vinograde. Svaka od naših kuća na licu mjesta opremljena je i ukrašena luksuznim detaljima zadržavajući stil autentičnog ranča. Naš ranč savršen je spoj modernog i rafiniranog rustikalnog prostora koji predstavlja primjer vinske zemlje Kalifornije. Dodatne pogodnosti: Za vašu upotrebu uključujemo:
24 okrugla stola od 60 inča
4 6 ' banket stolovi
4 8 ' banket stolovi


Najtoplije vijesti iz restorana u Houstonu

Gusova svjetski poznata pečena piletina trebala bi otvoriti svoju prvu lokaciju u Houstonu.

Uskoro ćete moći uzeti souffle od rakova na novom Rise No. 2 u BLVD Place. (Fotografija ljubaznošću Riseove Facebook stranice)

Bar Bleu, otmjeni lounge koncept, debitira u blizini Rice Villagea sljedećeg mjeseca. (Ljubaznošću fotografije)

Novi Bar Bleu (ljubazna fotografija)

Novi Bar Bleu (ljubazna fotografija)

Pripremite se za užinu danju i noću otvaranjem Snooze: AM AM Eatery. (Ljubaznošću fotografije)

Kamenice s potpisom Liberty Kitchen nalaze se na novom meniju Garden Oaks. (Fotografija Chuck Cook)

Torta od sira od jabuka također se pojavljuje na novom jelovniku Liberty Kitchen Garden Oaks. (Fotografija Chuck Cook)

Napomena urednika: Scena restorana u Houstonu se stalno mijenja, s novim žarištima, mjestima koja morate probati i velikim kulinarskim događajima koji dolaze svakodnevno. Čak i najposvećeniji jedec može imati problema s održavanjem koraka, ali ne brinite, PaperCity ima pokrili ste.

USKORO DOLAZI
Poznati restoran sa sjedištem u Memfisu Gusovo svjetski poznato pečeno pile debituje na svojoj prvoj lokaciji u Houstonu na 1815 Washington Avenue (preko puta B & ampB Mesara). Uparite omiljenu ljutu i začinjenu prženu piletinu sa zapečenim pasuljem, prženom bamijom, salatom od krompira i salatom od kolača. Datum otvaranja još nije objavljen, ali pripremite se: Sigurno će biti reda.

Ove jeseni, tim iza Uptown Parka francuski restoran Etoile Cuisine et Bar - kuhar Philippe Verpiand i njegova žena, Monica Bui - proširuje svoj doseg u centru grada otvaranjem Brasserie du Parc u Jedno parkirno mjesto neboder u ulici 1400 McKinney. Restoran, koji su dizajnirali Bui i partner Kathy Heard Design, posluživat će tradicionalnu pivnicu, uključujući mesne specijalitete, pomfrit od odrezaka i dagnje. Bar od 360 stepeni nudi koktele, pivo i zalogaje, dok domaća poslastica donosi slatke i slane palačinke s prozora

Francusko-vijetnamski restoran Le Colonial debitira u okrugu River Oaks u kolovozu. Uz pomoć izvršnog kuhara Dan Nguyen i direktor kuhinje Nicole Routhier, lokacija u Houstonu će prevoziti pokrovitelje do francuske kolonijalne Indokine iz 1920-ih, prema tradicionalnim vijetnamskim receptima, uključujući Ca Chien Saigon (cijelo crveno pečenje u svježem začinjenom i kiselom umaku) Chao Tom (škampi na žaru omotani oko šećerne trske s anđeoskom kosom rezanci, zelena salata, nana i umak od kikirikija) i Banh Out (goveđe susamovo jelo na žaru preko ravnih rezanci od riže, krastavac i svježe začinsko bilje).

Slavni kuhar iz New Orleansa i dobitnik nagrade James Beard John Besh kreće prema zapadu radi svog prvog Houston koncepta, Eunice. Brasserie Cajun i Creole otvara se u Greenway Plaza području na 3737 Buffalo Speedway u jesen 2017.

Najomiljeniji bistro sa sjedištem u Dallasu Uspon br. 1 otvara Uspon br. 2, salon de soufflé i vinski bar, u Houstonu 1. jula u Blvd Place, 1700 Post Oak Boulevard.

Antonovi slavni po-dječaci pripreme za proširenje s dvije nove lokacije-od kojih je prva kiosk "zgrabi-i-kreni" na sudu za hranu Greenway Plaza, koji se otvara u srpnju. Druga nova lokacija otvara se 2017. godine na 18006 Park Row Drive.

Zelko Bistro zatvara svoj restoran Heights na adresi 705 East 11.th Street radi novih iskopavanja u Evelyn Park#8217s. U vlasništvu Jamie i Dalia Zelko, novi meni u kafiću u parku fokusira se na lokalne organske sastojke. Ime restorana bit će određeno putem Evelyn's#8217s Parka ’s Naziv On! natječaj, koji je lokalnim stanovnicima omogućio da podnesu prijedloge imena za restoran.

Restoran Hells Zelko Bistro ponovno će se otvoriti u Evelyn's#8217s Parku kasnije ove godine. (Ljubaznošću fotografije)

Bar Bleu debituje ovog jula u bivšem Hudson Lounge prostoru u ulici Robinhood 2506, u blizini Rice Villagea. Vlasnici Adam Kliebert i Kellie Letsos završila je renoviranje prostora vrijednog 1 milion dolara, koji sada uključuje LED plesni podij, lakirane zidove i prostor za čak 500 gostiju. Bar Bleu domaćin je svečane ceremonije otvaranja od 24. do 25. juna, prije službene zabave povodom predstavljanja Red, White i Bleu u petak, 1. jula.

Koncept doručka sa sjedištem u Denveru Dremež: AM restoran ovog jula donosi sezonsku udobnu hranu u Westmont Building na Bulevaru Montrose 2317. Jelovnik nudi preokret u klasicima za doručak, uključujući palačinke okrenute ananasom, OMG francuski tost, šest Benediktovih varijacija jaja i koktele za užinu.

Dotok Austina nastavlja se kao popularna taqueria Tacodeli svoju prvu lokaciju u Houstonu trebala bi otvoriti ove jeseni na Washington Avenue 1902. godine. Brend se u cijelom Austinu proslavio svojim sastojcima velikog kalibra i širokim jelovnikom od gotovo 50 ponuda.

SAD OTVOREN
Italijanski restoran Taverna je drugi restoran iz Pojmovi porodice Lombardi otvoriti River Oaks DistrictToulouse French Café otvoren u maju. Taverna poslužuje rustikalnu talijansku kuhinju, kao što su primavera od cijele pšenice, focaccia u pećnici na drva i teleća marsala.

Picerija iz Dallasa Cane Rosso svoju prvu lokaciju u Houstonu debitirao na 1835 North Shepherd Drive. Restoran je specijaliziran za autentičnu napuljsku pizzu, s gotovo 30 pita na svom jelovniku.

Koncept odreska i mesnice Ritual otvorena je u ulici Studewood 602. Delicious Concepts vlasnik Ken Bridge i Ranč Black Hill Felix Florez partner na projektu, koji sadrži jela pripremljena od divljači koja je okačena na plafon restorana.

Liberty Kitchen Garden Oaks je sada otvoren. (Fotografija Jack Thompson)

Liberty KitchenČetvrta ispostava debitovala je u naselju Garden Oaks na 3715 Alba Road. Peta lokacija otvara se u rujnu na adresi 936 Bunker Hill Road u naselju Treehouse.

Local Foods dodaje još jedno treće mjesto svom nadolazećem carstvu, ovo na adresi 5740 San Felipe u Tanglewoodu. Nova ispostava pridružuje se restoranima Upper Kirby i Rice Village.


Umjetnost i dizajn Louise Fili

Elegantissima, nova knjiga koju je objavila Princeton Architectural Press, prikuplja djela umjetnice i grafičke dizajnerice Louise Fili, čiji bi vintage dizajn za pakovanje hrane, etikete i jelovnike trebao biti odmah prepoznatljiv ljubiteljima hrane.

Jedna od mojih najdražih je ova oznaka za vino Tratturi Primitivo, koja koristi oblik Puglia kupastog oblika trulli kuće kao pozadinski uzorak protiv art deco tipografije.

Knjiga okuplja prekrasne ilustracije njezinih radova u boji zajedno s osobnim razmišljanjima o tome kako je dizajnirala neke od svojih najznačajnijih kreacija.


Riblji kolači

1 kilogram kuvane bele ribe, u pahuljicama
1 žumance
1 jaje
2 kašičice začina od morskih plodova
1 žličica pripremljenog senfa (nije suh)
1/2 kašičice sušenog peršuna
1/3 šolje majoneza
1/3 šolje mrvica hleba

U činiji umutite žumance, jaje, začine od morskih plodova, senf, peršun i majonez dok ne postane glatko. Umiješajte mrvice hljeba, a zatim lagano dodajte ribu.

Oblikujte riblju smjesu u pljeskavice i stavite na lim za pečenje. Stavite u frižider na 10-15 minuta.

Zagrijte tavu od 12 inča na srednjoj vatri i dodajte dvije žlice maslaca. Lagano stavite riblje kolače u tavu i kuhajte 5-7 minuta ili dok ne dobiju zlatno smeđu boju na dnu. Pažljivo okrenite kolače i kuhajte ih još 3-5 minuta, ili dok ne porumene s obje strane.

Poslužite sa tartar sosom ili napravite sendvič sa lepinjom, tartar sosom, zelenom salatom i paradajzom.
__________________________


COVID pola godine kasnije: Kakvo je stanje u restoranskoj industriji?

Trendovi su se mijenjali iz dana u dan. Ali restorani se nastavljaju prilagođavati.

Gdje se nalazi restoranska industrija? Kuda ide? Ostaje dosta neizvjesnosti, čak i za šest i više mjeseci. Neizvjesni izbori čekaju manje od 30 dana. Propisi i ograničenja kreću se iz sata u sat. Kako će restoran na otvorenom izgledati na hladnijim tržištima? Kako se mijenja slika nekretnina? Plaćaju li restorani kiriju? Mogu li pregovarati? Postoje li s druge strane zaista mogućnosti rasta? Kao što je nedavno rekao finansijski direktor Dardena Rick Cardenas, "jednom restoran, to je restoran." Što znači da će se ta upražnjena mjesta vjerovatno ponovo popuniti. Ali od koga? I kada? I ima li smisla da restorani preplave te iste kutije i troškove smještaja ili je vrijeme da razmislimo o modelima i pređemo na manje, digitalnije, spremnije za tehnologiju i van prostorija?

Prema platformi za upravljanje industrijom Restaurant365, koja promovira korisničku bazu od 10.000 i više restorana, zatvaranja su porasla na 60 posto sredinom travnja (nije nužno trajno). Od 20. septembra, postotak je iznosio 13,6 posto, što odražava ponovno otvaranje. Ponovo se, međutim, postavlja pitanje koja su od preostalih mjesta zauvijek nestala?

U septembru, prema Brizo FoodMetrics, 99.603 restorana u Sjevernoj Americi (80.443 u SAD -u) nisu dobili internetski pregled devet mjeseci.

Od te grupe, 56.501 je predstavljalo robne marke sa četiri ili manje lokacija. Kao što možete vidjeti na donjem grafikonu, podaci koreliraju s glavnim metropolama vezanim karantenama.

Deset najboljih metroa u SAD -u s restoranima koji nemam dobio pregled kupaca za devet mjeseci:

I evo pogleda na kvar platforme. Aplikacije za dostavu s brojem ugostiteljskih objekata u SAD -u koji nemoj pregledajte u posljednjih devet mjeseci:

Prema Brizinim podacima, 54 posto restorana to čini nije izvještaj o reviziji u posljednjih devet mjeseci također nije primijenio uslugu isporuke trećih strana. 26,5 posto ima jednu aplikaciju treće strane 12,6 posto dva i 6,5 posto tri plus.

Ono što ovo sugerira je jednostavno: restorani koji danas rade i dalje hrle u sukob izvan prostorija. Samo 20,4 posto mjesta to čini did prijavili pregled u posljednja tri mjeseca, od kojih je 148.555, nisu koristili isporuku trećih strana. To je podjela od 33,6 posto. Više od 35 posto, s recenzijama, reklo je da koristi platforme s tri plusa-24,5 posto više u odnosu na one koje nisu.

"Ovi podaci predstavljaju činjenični prikaz onoga u što neko vrijeme vjerujemo", kaže Ryan Gromfin, trener restorana i savjetnik poznat kao "šef restorana".

"Više recenzija znači i veći uspjeh", dodaje on. "Imperativ je da restorani imaju dobro osmišljen sistem prikupljanja recenzija. To može biti jednostavno kao podsjetnik na provjeru gostiju zaokružen poslužiteljem ili složen poput tekstualnih poruka i e -poruka koje se automatski pokreću nakon posjete, ali sistem za prikupljanje recenzija je neophodan. Ako restoran može dnevno objaviti samo jednog svog gosta, to je 365 recenzija godišnje. Ovo se pretvara u hiljade recenzija u kratkom vremenskom periodu. Svaki restoran sa hiljadama recenzija imat će liniju iza vrata. ”

Postoji mnogo predviđanja zatvaranja. Nacionalna ugostiteljska asocijacija vjeruje da bi 100.000 moglo biti zatvoreno do kraja godine, što se prilično blisko usklađuje sa trenutnom slikom Briza. Yelp je prijavio 32.109 zatvaranja na svojoj platformi od 31. avgusta, pri čemu je 19.590 onih koji su navedeni kao trajni, odnosno 61 posto - u odnosu na 26.160 i 15.770, respektivno, početkom jula. Datassential Firefly baza pokazuje 43.329 trajnih zatvaranja od početka COVID -a. Aaron Allen & amp Associates, u intervjuu za Bloomberg News, rekao je da bi jedan od tri američka restorana mogao otpasti, što bi odgovaralo 213.000 od približno 666.000 restorana u zemlji. Rabobank je predložila čak 50.000 do 60.000 zatvorenih nezavisnih restorana, ili 15–20 posto cijelog područja.

Gdje god se na kraju izbaci ova kocka, a vjerojatno će biti negdje u sredini, nema sumnje da su se načini preživljavanja promijenili posljednjih mjeseci.

Vratimo li kalendar na 1. mart, napor koji se čini kao prastaro putovanje kroz vrijeme, zauzimanje je činilo 18 posto ukupne industrijske prodaje, rekao je Restaurant365. U samo 23 dana, skočio je na 70 posto.

Prodaja hrane za poneti kretala se u rasponu od 67-70 posto do 30. aprila (minus pad na 57 posto na Uskrsnu nedjelju). Zatim se do 20. septembra stalno kretao prema dolje na 30 posto. Fenomen prema gore-prema dolje obrnuto je utjecao objedovanje na otvorenom. Kako se potonji dizao u ljeto, prvi je odbijao. Ona osvjetljava ono što bi moglo uslijediti ako se večera oporavi.

Linija isporuke je takođe bila radikalna. Pomerio se sa 2 procenta 1. marta na 10 procenata do 12. aprila. Ipak, i tokom leta je nazadovao (kao procenat ukupne prodaje), dostigavši ​​4 procenta do sredine septembra, dok se obrok vratio na skoro 67 procenata.

Gledano iz perspektive, prodaja obroka 28. marta bila je 85 posto manja nego prije godinu dana. Istog dana isporuka je porasla za 25 posto, a za 14 posto u odnosu na 2019.

Ubrzajte do juna, kada su restorani bili daleko više ukorijenjeni u zaokretu izvan prostorija, a isporuka je zabilježena 40 posto više, u odnosu na prethodnu godinu. Zauzimanje 55 posto.

Od 22. juna do 20. septembra, isporuka se kretala od 10–66 posto iznad prošlogodišnjih oznaka, dok se zauzimanje podiglo sa 16–77 posto više, a večeralo 4 posto više na 55 posto niže (velika volatilnost, od tržišta do -tržište).

Govorimo o trudu

Restoran365 je pratio ukupan broj zaposlenih koji su zakazani svake sedmice, kao i ukupne sate rada tokom cijele COVID -a. Ovo ilustruje realnost kadrova - i komplikacije - usred zastoja COVID -a.

Nedelju dana pre početka ograničenja (9–15. Marta), 5.700 restorana indeksiranih u restoranu 365 zapošljavalo je ukupno 695.224 radnika sa 4.680.188 radnih sati. To je palo na manje od 300.000, odnosno 1.807.971, sljedeće sedmice kada se blagovaonice diljem Amerike zamračile.

Naredne četiri sedmice smanjile su se na manje od 200.000 zaposlenih i otprilike 1,2 miliona radnih sati svake sedmice tokom zatvaranja restorana. Dakle, govorite o smanjenju od oko 75 posto zaposlenih u restoranima i 75,7 posto u ukupnom broju sati.

Zavod za statistiku rada objavio je u petak svoj izvještaj o zapošljavanju u rujnu, koji pokazuje da je industrija hrane i pića od februara izgubila 2,3 miliona radnih mjesta - više nego bilo koja druga industrija. Nakon dodavanja 200.000 radnih mjesta, industrija sada zapošljava nešto manje od 10 miliona. Čak i uz kretanje prema gore, to je 2 miliona plus manje od nivoa prije COVID-a.

Restorani su nastavili forsirati Kongres za direktniju pomoć i čini se da su sve jači s najnovijim prijedlogom Zakona o herojima, koji uključuje fond od 120 milijardi dolara za industriju. Više o tome ovde.

Studija Nacionalne asocijacije restorana pokazala je da 40 posto operatera smatra da je malo vjerojatno da će njihov restoran i dalje poslovati za šest mjeseci ako ne bude bilo dodatnih paketa pomoći od savezne vlade.

Ovo je zabrinutost iza koje možemo staviti težinu. Novi Zakon o herojima takođe obećava drugu rundu podobnosti za Program zaštite plaće i proširenje poreskog kredita za zadržavanje zaposlenih.

Prema Restoranu365, prva dva kruga programa JPP -a, bez obzira na nedostatke ili ne, doveli su do opipljivog povećanja broja zaposlenih i sati rada. Povećale su se na 250,065 i 1,731,890 u sedmici od 27. aprila do 3. maja. Brojke su nastavile rasti tokom sedmice od 15. do 21. juna, kada se taj broj poravnao sredinom 500.000 za zaposlene i oko 3.6–4.1 miliona radnih sati. Od tada su ostali stabilni.

Poruka da su restorani dobro će pomoći, a to uključuje i vraćanje ljudi na posao. Samo ga trebaju nabaviti.

Tačka gledišta operatera

Restoran365 ispitao je operatere, od nezavisnih preko grupa restorana do vrhunskih restorana, franšize i marki franšize sa brzom uslugom i punom uslugom.

Počevši od JPP razgovora, 87,3 posto ispitanika reklo je da su se prijavili i dobili kredit. Od toga, 36,2 posto trenutno zapošljava manje od 50 posto osoblja koje su imali prije COVID-a 37,6 posto je reklo da zapošljava 75 posto ili više, uključujući 13 posto koji još uvijek zapošljavaju 100 posto bivših djelatnika.

Samo 7,6 posto reklo je da se nije prijavilo za kredit za JPP, a 5,06 posto nije u mogućnosti zbog nepodobnosti ili tehničkih problema. Nijedan restoran u anketi nije odbijen.

Naravno, ovo nije tako jednostavno. Smjernice za oproštaj stipendije složene su prvog dana. "Najveći izazov bila je stalna neizvjesnost zbog nedostatka liderstva na najvišim nivoima vlasti", rekao je za Restaurant365 operater sa potpunom uslugom. “Da je postojala jasna poruka o tome kada bismo mogli ponovno otvoriti i kako bismo zapravo mogli koristiti sredstva JPP -a, mogli bismo postaviti bolji poslovni plan. Umjesto toga, morali smo mijenjati ciljeve iz tjedna u tjedan. Naš tim je u ovom trenutku postao bolji, ali ovo nije način za vođenje posla. ”

Jedan od najvećih problema bio je kako vratiti zaposlenike na drugu operaciju. Ili operacija koja nije bila sigurna kada bi se mogla ponovo prisiliti na promjenu. Treba li restoranu uopće isti broj zaposlenika s tekućim prihodima? Postoje li nove uloge koje treba popuniti, poput radnih mjesta usmjerenih na sanitaciju? Koji su stari poslovi zastarjeli? Možete li više koristiti kioske? Ako dodate QR kôd i naručivanje putem mobitela, gdje to ostavlja broj servera ili blagajnika? Šta je sa prikupljanjem napojnica i platama? Ko treba više zaraditi u međufunkcionalnom okruženju?

U istraživanju Restaurant365, 28,4 posto operatora reklo je da i dalje zapošljavaju 81–100 posto svojih zaposlenika prije COVID-a, što ukazuje na to da se dobar posao vratio kad su mogli.

U međuvremenu, 17,28 posto je reklo da zapošljava samo do 20 posto svojih zaposlenika prije virusa. U toj je skupini 64,2 posto predstavljalo nezavisne osobe s jednom ili dvije lokacije. To je vjerojatno povezano s krhkim procesom ponovnog otvaranja, kao i sa jačom zaštitom krajnjih rezultata tanjim novčanim rezervama. Bloomin ’Brands, na primjer, odlučuju da ne prate nikoga kako bi se mogli brže (i jeftinije) otvoriti kad za to dođe vrijeme. To jednostavno nije bio luksuz koji je planiran prema naprijed, a manje kapitaliziran si je mogao priuštiti mnogo marki.

Također, mnogi nezavisni nisu bili u mogućnosti financijski osigurati neke od lanaca povlastica, poput nastavka postojećih zdravstvenih beneficija i pokrivanja 100 posto troškova iz vlastitog džepa, participacije i franšize za sve medicinske posjete povezane s COVID-om, kao što je prvo Watch je učinio.

Pa kad je došlo vrijeme za ponovno otvaranje, mnogi su operateri krenuli od nule s radnicima. Ili su njihovi zaposlenici prešli na druge koncerte ili su odlučili prikupiti proširene naknade za nezaposlene i ostati po strani.

Ukupno 49,38 posto ispitanika reklo je restoranu 365 da zapošljavaju do 60 posto (uključujući 17,28 posto s do 20 posto) zaposlenih prije COVID-a, s tim da 12,35 posto ima 21-40 posto, a 19,75 posto 41-60 posto.

Ipak, čak i s povećanjem prodaje i povećanjem radne snage nego prije COVID -a, kada je zaokružio 3,5 posto - najniži nivo u posljednjih pet desetljeća - restorani su teško radili, kaže Restaurant365. Predsjednik grupe sa više jedinica za brzu uslugu rekao je: "Zaposleni se nisu htjeli vratiti na posao zbog dodatnih 600 dolara mjesečne naknade za nezaposlene."

Ovo je nešto za praćenje kretanja naprijed. Ponovno pokretanje proširenja od 600 USD dio je najnovijeg Zakona o herojima. Završilo se u julu. Dok su bili aktivni, radnici s minimalnom plaćom zarađivali su čak 270 posto više u nekim državama.

Zapošljavanje osoblja općenito su mnogi restorani u istraživanju spomenuli kao najveći izazov. Jedan izvršni direktor s punim uslugama rekao je da je „preplaćivanje“ zaposlenika jedino rješenje za vodeće prepreke-nadmetanje s visokim povlasticama nezaposlenosti i ubjeđivanje ljudi da se vrate usred zabrinutosti za COVID.

Drugi operater za sjedenje ponudio je rješenje: „Podržavali smo naše osoblje i ohrabrivali ih da rade i ostanu s nama, radeći na svojim porodičnim pitanjima i slušajući njihove brige. Morali smo biti fleksibilni jer smo bili u njihovoj milosti da dođu na posao da nas održe. Osigurali smo dodatnu plaću za zaposlene s napojnicama na početku pandemije. ”

Evo više o fleksibilnom samo-zakazivanju kao potencijalnom izlazu. Restorani su se našli prije nego što su se zarazili COVID-om kako bi se međusobno natjecali u takozvanom "ratu za talente". To se nije promijenilo, uprkos pandemijskim uslovima. Ako ništa drugo, može se iznijeti argument da je postao još skuplji.

Taktika preživljavanja

Šta ako se vratimo na mart, a restorani imaju mandat da ponovo zatvore zatvorene i otvorene restorane? (Nadajmo se da se to nikada neće dogoditi). Restoran365 zamolio je ispitanike da zamisle rezultat zatvaranja od četiri do šest sedmica: 43,04 posto reklo je da uopće nije uvjereno da će uspjeti. Drugih 27,95 posto reklo je da je prilično uvjereno da može. Gotovo 23 posto reklo je da su vrlo sigurni, dok je 6,33 posto očekivalo da će zapravo ojačati.

Ovo daje uvid u to koliko su restorani stigli sa svježom ponudom kanala, poput dostave i uz rub. I misle li da bi opet mogli stati na njih.

Koje su brige pri ruci?

  • 25,9 posto: Ostvarenje dovoljnog prihoda na dobitku
  • 23,5 posto: Vlada je uvela ograničenja
  • 16,1 posto: Osoblje vašeg restorana
  • 12,4 posto: Zdravlje i sanitacija
  • 7,4 posto: Pratite uplate stanarine
  • 6,2 posto: troškovi hrane i rada
  • 4,9 posto: oklijevanje kupaca (ovo vrijedi istaknuti)
  • 3,6 posto: zadržavanje zaposlenika

Čini se da se restoratori slažu da dužnosnici ograničavaju potražnju, a ne kupci. Što bi moglo nagovijestiti brz zaokret nakon što se prikaže zeleno svjetlo. To bi učinilo povratak COVID -a mnogo drugačijim od Velike recesije, koja je bila više sporo puzanje. I postoje dokazi koji podupiru teoriju iz ranijih rezultata u prometu koji su se činili uglavnom otpornima na skokove slučajeva.

Direktor Dardena Gene Lee rekao je ovo u tromjesečnom pozivu kompanije: „Do sada. nismo vidjeli promjenu potražnje na osnovu nivoa COVID -a na tržištu ako se ne promijene ograničenja kapaciteta. Tako smo, na primjer, u Južnoj Floridi kada smo imali porast nakon 4. jula, a ograničenja u restoranima bila su vrlo ograničena, definitivno smo vidjeli pad potražnje. Ali to nije bilo zbog potrošača, već zbog ograničenja koja su nam postavile lokalne općine. "

Nije tajna da restorani nisu bili potpuno zadovoljni uputama službenika o zdravlju i sigurnosti ili ograničenjima kapaciteta. Često nailazi na klimave i nedosljedne ili ih je jednostavno teško pronaći.

Dok je najveći postotak ispitanika u studiji Restaurant365 (36,25 posto) dao državnim i lokalnim vlastima fer ocjenu, 35 posto je ocijenilo primljene smjernice lošima ili vrlo lošima. Samo njih 28,75 posto smatra da je komunikacija njihove države dobra, vrlo dobra ili izvrsna.

Ne iznenađuje da su 100 posto onih koji su dobili vrlo lošu ocjenu bile nezavisne restoranske grupe veličine od jedne jedinice do 19.

Pritužba br. 1: Nedostatak smjernica. "Najveći izazov bio je, jednostavno, početak gašenja i nedostatak smjernica svih državnih entiteta", rekao je u studiji operater brze usluge od 18 jedinica. Drugi-izvršni direktor lanca ograničenih usluga s više jedinica-rekao je, „najveći izazov je bilo mijenjanje u hodu gotovo svakodnevno, plus stalna promjena smjernica vlade. Vlada, savezna i državna, bila je alarmantno zbunjujuća i nedosljedna. ”

Još jedan, iz grupe primatelja franšize sa brzom uslugom na gotovo 200 lokacija, naveo je izazov najvišeg ranga kao „nedosljedne zakone o maskama i rukavicama za različite gradove, te nedostatak zdravstvenih/medicinskih potrepština od naših prodavača“.

Što se tiče rješenja, "više od nekoliko" operatera reklo je da želi manje vladine intervencije, rekao je Restaurant365. Drugi su tražili više. Brzi ležerni primjetio je: „Potrebna nam je jasna poruka svih vlada koja će nam omogućiti planiranje i pripremu. Potrebna nam je podrška i oglašavanje lokalnih vlasti. Potrebna su nam smanjena ograničenja, smanjeni porezi na mala preduzeća i pauze za prava mala preduzeća. ”

S druge strane, izvršni direktor brzog slučaja izjavio je: „Vlada nam se mora kloniti. Neka vlasnici restorana odluče kako će odlučiti reagirati na virus. Kupci mogu sami izabrati da li će patronirati ustanovama u kojima se osjećaju ugodno. ”

Kao i mnoge druge stvari COVID, dvije strane istog novčića izgledaju kao različita valuta.

Neka rješenja iz rovova:

  • 46,06 posto: Federalni usvojeni nacrt za preporod restorana (vidi Zakon o herojima gore).
  • 50 posto: Prođite još jedan krug Programa zaštite plaće, samo s fleksibilnijim smjernicama za oproštaj za restorane.
  • 22,37 posto: Dopunite sredstva za kredite za slučaj katastrofe u ekonomskim ozljedama (EIDL) i napredne potpore za podršku poslovima s velikim smanjenjem prihoda zbog COVID-19.
  • 6,58 posto: Vlada/korporativno partnerstvo.
  • 21,05 posto: Finansijska podrška državnih i lokalnih vlasti

Šta je pred nama

U istraživanju Resturant365, gotovo polovica (48,1 posto) operatera vjeruje da su izgledi za nezavisne u mraku u sljedećih 12 mjeseci. Samo 13,9 posto nazvalo je ukupnu sliku "jadnom". Gotovo četvrtina (24 posto) bila je oprezno optimistična da će se većina industrije oporaviti u narednoj godini, dok je 6,3 posto reklo da je to već na putu.

12-mjesečni izgledi

  • 48,1 posto: Tmurno za nezavisne osobe
  • 24 posto: Oprezno optimističan
  • 13,9 posto: Besprijekorno za cijelu industriju
  • 6,3 posto: Industrija na putu oporavka

Istina je da je COVID različit put. Ne briše industriju poput vala. Upadljivo je poput ciljanih meteora. “Lanci/ franšize će preživjeti većim dijelom. Neovisni s više jedinica preživjet će ako izvrše potrebna prilagođavanja (smanje veličinu menija, smanje osoblje itd.). Najviše će patiti nezavisni pojedinci/restorani s mamom i pop restorani ”, rekao je kontrolor nezavisne grupe s više jedinica.

Dodao je direktora organizacijskog razvoja za nezavisnu grupu koja ima 24 jedinice i nudi pune usluge: „Oni koji mogu generirati dovoljno tokom nošenja preživjet će, a oni koji ne mogu se boriti. Luksuzni restoran će imati veliki hit. ”

Dalje, 27,9 posto je reklo da se ugostiteljska industrija neće potpuno oporaviti u roku od tri godine. Gotovo polovica (46,8 posto) bila je prilično uvjerena da bi se industrija mogla vratiti u taj prozor. I dok je 21,5 posto bilo vrlo samouvjereno, samo 3,8 posto je vjerovalo da će industrija postati jača.

"Ono što se može naučiti iz ovih rezultata istraživanja je da su operateri restorana prilagodili svoje poslovanje na bilo koji način kako bi odgovorili na izazove bez presedana", rekao je Restaurant365.

Operateri su promijenili svoje jelovnike, prilagodili radno vrijeme, uložili u kredite za JPP, proširili kanale izvan poslovnih prostora i pojačali blagovaonicu na otvorenom. Prodaja je 12. marta pala na najnižih minus od 69,1 posto, u odnosu na prošlu godinu, sada je negativnih 15,8 posto.

Restorani su se prilagodili, kao i uvek. Također je vrijedno uzeti u obzir da je današnje polje manje od onog iz početka marta, čak 100.000 jedinica tanje, prema sadašnjim izgledima Udruženja, kao i prema budućem. To je grupa opremljenija za vrijeme COVID -a i, optimistično, spremna za promjenu ako je potrebno ponovo.

"U industriji koja ostvaruje operativni profit od približno 4 do 5 posto, novac nikada nije bio motivacijski faktor za većinu operatora restorana", rekao je Restaurant365. “Za otvaranje i vođenje restorana potrebno je više od pukog angažmana vremena i truda. To zahtijeva intenzivnu ljubav prema restoranskom poslu. ”


Pogledajte video: Omladinska šahovska liga centralne Srbije - Paraćin 2011 (Avgust 2022).